Guide de la PCG - Planification communautaire globale pour les Premières Nations de la Colombie-Britannique Troisième Édition - Outils

Outils

Outil 1  : Matrice du cycle de vie communautaire du CIEL (Centre for Innovative & Entrepreneurial Leadership)

Phase d’actualisation

La collectivité est très développée et encourage l’apprentissage et l’innovation tout en respectant l’histoire et la culture. La collectivité a des ressources communes avec d’autres et se remet en question régulièrement, renforçant constamment ses capacités.

Action : la collectivité mène régulièrement des activités de réexamen et de réflexion pour préserver ou améliorer les acquis de l’étape/de la phase où elle se trouve.

Phase de la précollectivité ou du chaos

La collectivité est sous-développée. Peu de ressources communes ou de conscience de la valeur de la collectivité.

Action : la collectivité peut (re)prendre forme si elle se donne des meneurs influents et respectés (élus ou non élus) et si ceux-ci agissent adéquatement.

Phase de la vision

La collectivité a conscience de l’importance de la vision et de la planification à long terme; elle est capable d’agir en ce sens.

Action : la collectivité est capable de planifier, de consulter ses membres de façon productive, de travailler pour se doter d’une pensée et d’une planification stratégiques, et, ultimement, de définir ses valeurs, ses caractéristiques et sa vision.

Phase de l’émergence

La collectivité existe mais a des problèmes importants qui lui rendent impossible toute autre chose que la survie et la satisfaction des besoins à court terme.

Action : la collectivité peut faire des progrès en réalisant de petits projets non politiques de nature à renforcer la confiance, pour développer le sens de la réussite, le respect, les relations et les aptitudes.

Pourquoi la Matrice?

La difficulté, pour les collectivités qui veulent se reconstruire dans le sens de l’innovation et de l’esprit d’entreprise, est de se faire une idée claire du point où elles en sont et de la direction qu’elles veulent prendre. Cela est important pour choisir parmi les outils disponibles ceux qui correspondent le mieux aux capacités de la collectivité et aux buts visés. Si le processus de planification stratégique fonctionne bien pour certaines collectivités, il peut conduire à de la frustration et à des échecs dans certaines autres qui n’ont pas le niveau de confiance, le capital social ni les capacités nécessaires.

Qui peut l’utiliser

Chaque membre d’une collectivité ou d’une organisation peut engager ce dialogue. La matrice peut être utilisée pour des collectivités au sens géographique, pour des collectivités d’intérêt ou même pour des collectivités au sein des collectivités. Un gestionnaire municipal a utilisé la matrice pour sonder les conseillers municipaux sur l’état des communautés sociales, artistiques, commerciales et culturelles locales.

Le processus de réflexion fondé sur la matrice peut être engagé par exemple par un groupe représentatif de la diversité de la collectivité. Ce processus peut servir également à évaluer les différences de perception entre les différents groupes sociaux : personnes âgées et jeunes, résidents établis depuis longtemps et nouveaux venus; chefs d’entreprises et organismes de service social; fournisseurs de services et clients.

Comment l’utiliser

Utiliser la matrice pour stimuler la conversation dans votre collectivité : dans quelle phase du modèle sommes-nous? Les différents secteurs de la collectivité – les jeunes, les arts, les entreprises, etc. – sont-ils à des étapes différentes? Quel chemin avons-nous parcouru?

Les membres de la collectivité peuvent discuter pour déterminer à quelle phase ou étape de la matrice correspond la situation de leur collectivité. Ce processus peut être formel ou informel. Chaque phase de la matrice est accompagnée de suggestions de mesures à prendre pour progresser d’une étape à l’autre.

Les membres de la collectivité peuvent définir ce qu’ils veulent que leur collectivité devienne (ils ont le choix!) et les mesures successives à prendre pour qu’elle le devienne. D’après notre expérience, les collectivités, comme les familles, ont souvent l’impression d’être plus dysfonctionnelles qu’elles ne le sont réellement. Savoir qu’on n’est pas unique au monde est une pensée libératrice. La matrice offre une terminologie qui permet de codifier ce genre de conversation et semble très bien se prêter à l’expression du cheminement.

La matrice peut être auto-administrée. Il est possible aussi de demander au personnel duCIELd’animer une séance de discussion entre particuliers ou groupes communautaires. La matrice constitue le canevas général sur lequel une collectivité peut en quelque sorte brosser son autoportrait. La matrice permet de faire la synthèse des perceptions des citoyens et des dirigeants et aide les uns et les autres à mieux comprendre le groupe qu’ils composent.

Résultats

Le plus important, c’est que la collectivité elle-même définit collectivement ce qu’elle veut devenir et les mesures successives à prendre ainsi que les ressources nécessaires pour qu’elle le devienne. Les collectivités peuvent progresser ou régresser dans le cycle de la matrice. L’évolution peut être inégale et n’est pas nécessaire linéaire. Certaines collectivités ont parfois besoin de faire un «  saut quantique » ou un changement de paradigme pour passer d’une étape à l’autre.

Ressources supplémentaires

Le CIEL est conscient du fait qu’aucune collectivité n’est pas unidimensionnelle. Lorsque la conversation entre les intervenants a commencé, il peut être utile de faire le point sur les différents éléments constitutifs d’une collectivité ou d’une organisation, et que nous appelons : «  connexions et coopération »; «  vitalité »;
«  inclusion et valeurs communautaires »; «  leadership »; «  capacité stratégique  »; «  viabilité communautaire »; et «  esprit d’entreprise communautaire ».

Pour ceux qui désirent approfondir encore davantage leur connaissance de ce qui «  fait marcher la collectivité », le personnel du CIEL peut organiser un processus fondé sur la matrice pour examiner chacun de ces éléments.

Nous sommes également en train de mettre au point un outil d’évaluation en ligne gratuit pour aider les collectivités à évaluer leur vitalité en fonction de ces éléments, et pour mettre à leur disposition quelques outils relatifs à ces derniers.

Pour de plus amples renseignements, veuillez contacter le bureau du CIEL ou visiter notre site Web.

Téléphone : 1-250-352-1933
Télécopieur : 1-250-661-1395
Numéro sans frais : 1 800 661-1395
info@theCIEL.com / www.theCIEL.com (site Web non disponible en français)

Outil 2 : Composantes d’une proposition

Lettre d’accompagnement Présente votre proposition 1 page
Page titre Projette une image professionnelle 1 page
Table des matières Références 1 page
Résumé du projet Définition du cadre du projet et aperçu de l’ensemble de la proposition 1 page
Contexte Votre organisation et la collectivité qu’elle sert De 1 paragraphe à 1 page
Justification du projet Pourquoi ce projet est nécessaire De 1 à 2 pages
Buts et objectifs du projet Résultats 1 page
Description du programme Les rouages du projet; activités; responsabilités; échéanciers De 1 à 3 pages
Budget Description financière du projet, avec notes explicatives 1 page
Partenariats Décrire les partenaires susceptibles de participer au projet, ainsi que
des avantages du partenariat (partage des coûts, mentorat, formation, etc.)
De 1 paragraphe à 1 page
Évaluation du projet Comment vous mesurerez la réussite et les résultats de votre projet De 1 à 2 pages
Suivi Entretenir le projet 1 page
Annexes Documentation d’appui Selon les besoins

Outil 3 : Mandat de l’équipe de planification

Objet

L’équipe de planification a pour fonction de soutenir et d’orienter l’élaboration du plan communautaire global (PCG). Il est possible que l’équipe de planification reste en place pour apporter son aide pendant les étapes de la mise en œuvre et du contrôle/évaluation du processus de planification.

Représentation

Dans la mesure du possible, l’équipe de planification est représentative de la collectivité dans son ensemble et peut comprendre des représentants :

  • de la collectivité au sens général, y compris les aînés, les jeunes et les groupes familiaux
  • des membres des groupes communautaires
  • du chef et du conseil
  • des conseils d’administration
  • des administrateurs, des gestionnaires ou du personnel de services administratifs clés

Il est recommandé que l’équipe de planification contienne au plus 15 membres, chiffre compatible avec le maximum d’efficacité et d’efficience.

Engagement et responsabilisation

Les membres de l’équipe de planification sont des bénévoles. Ils sont déterminés à faire du processus de PCG une réussite et sont comptables envers les membres de la Première Nation. Ils prennent leur travail de bénévolat au sérieux et acceptent d’assister aux réunions régulières de l’équipe de planification. De préférence, ils offrent leurs services pour une durée précise (par exemple, deux ans).

Rôles et responsabilités

Équipe de planification

Sous la direction du coordonnateur de la planification, l’équipe de planification :

  • lance et coordonne les activités propres aux étapes de la préplanification et de la planification du processus de PCG, y compris celles qui consistent à inciter la collectivité à participer et à communiquer avec cette dernière.

Plus précisément, l’équipe de planification :

  • fait ou fait faire les recherches nécessaires à la PCG
  • fait des recommandations sur la façon d’obtenir le soutien technique nécessaire (consultants)
  • coordonne les activités de collecte de fonds et de lobbyisme nécessaires aux activités de la PCG
  • exprime à la collectivité ainsi qu’à son chef et à son conseil ses recommandations ou préoccupations sur la bonne marche de la PCG
  • recommande le processus d’approbation de la PCG par la collectivité et ses dirigeants
  • recommande le processus d’évaluation et de révision de la PCG
  • mène d’autres activités connexes au besoin.
Coordonnateur de la planification

Le coordonnateur de la planification fait office de président et secrétaire de l’équipe de planification. Il :

  • convoque, organise et préside les réunions de l’équipe de planification
  • tient lieu de porte-parole de l’équipe de planification
  • reste en liaison avec la collectivité, l’administration, les dirigeants, les consultants et les partenaires stratégiques, selon les besoins
  • dirige l’élaboration et la mise en œuvre des plans de travail de l’équipe de planification
  • oriente l’équipe de planification selon les besoins
Recommandations et prises de décisions

L’équipe de planification fonde ses activités, ses recommandations et ses décisions sur les orientations données par la collectivité. L’équipe de planification tente de prendre ses décisions par consensus. Si un consensus ne peut être établi et que la décision touche directement une recommandation sur la mise en œuvre ou la révision de la PCG, l’équipe de planification doit consulter la collectivité ou inclure une clause dans le plan pour le règlement des conflits.

Outil 4 : Liste de vérification de la planification communautaire globale

Cette liste de vérification contient des éléments de base utiles pour orienter la collectivité au cours des principaux stades de chaque étape de planification.

Préplanification

  • ❑ Évaluation de l’état de préparation de la collectivité à la PCG
  • ❑ Les dirigeants, les administrateurs et la collectivité sont informés de l’intention d’entamer un processus de PCG
  • ❑ Les dirigeants, les administrateurs et la collectivité apportent leur appui à la PCG
  • ❑ Le coordonnateur de la planification est désigné; la description de poste est rédigée
  • ❑ Les membres de l’équipe de planification sont désignés; le mandat est rédigé
  • ❑ On obtient le financement nécessaire (au moins pour les deux premières phases de la planification)
  • ❑ On obtient le soutien technologique nécessaire (ordinateurs, SIG, etc.)
  • ❑ Les plans de travail de la préplanification et de la planification sont élaborés
  • ❑ Des modèles de planification sont cherchés/sélectionnés
  • ❑ Les partenaires potentiels sont trouvés/informés de l’intention de procéder à la PCG
  • ❑ Le soutien technique nécessaire (consultants) est défini
  • ❑ Le processus de PCG est communiqué à tous les intéressés (bulletins, forums, etc.)

Planification

Des renseignements de base sont recueillis sur :

  • ❑ Le milieu géographique (local et régional)
  • ❑ La famille linguistique et culturelle (y compris les capacités linguistiques)
  • ❑ Le développement de l’infrastructure (actifs existants, y compris le logement)
  • ❑ Programmes et services sociaux (liste, demande)
  • ❑ Programmes et services de santé (liste, demande, tarifs)
  • ❑ Profil démographique (y compris la distribution des âges et des sexes)
  • ❑ Assise territoriale (dimensions et caractéristiques géographiques)
  • ❑ Ressources naturelles (de l’assise territoriale; de la région)
  • ❑ Structures de gouvernance (description et organigramme)
  • ❑ Programmes et services éducatifs (liste, taux de réussite)
  • ❑ Profil économique (régional, local, taux de chômage, secteurs d’emploi, salaire moyen)
  • ❑ Culture (pratique des traditions, degré de pratique du mode de vie de subsistance)
  • ❑ Plans et rapports existants
  • ❑ Renseignements recueillis auprès de la collectivité (sondages, journées portes ouvertes, forums, groupes de concertation, réunions, dîners, etc.)
  • ❑ Information soumise à la collectivité et à ses dirigeants, et avalisée par ceux-ci
Analyse de la collectivité — Forces, faiblesses, possibilités et menaces :

Enjeux et points forts définis par la collectivité dans les secteurs clés suivants :

  • ❑ Terres et ressources
  • ❑ Culture
  • ❑ Société
  • ❑ Économie
  • ❑ Gouvernance
  • ❑ Développement de l’infrastructure
  • ❑ Santé
  • ❑ Accord et appui de la collectivité et des dirigeants
Vision et valeurs
  • ❑ Élaboration par la collectivité d’un énoncé de vision et de valeurs
  • ❑ Accord et appui de la collectivité et des dirigeants
Cadre stratégique global
  • Élaboration du cadre stratégique de la PCG par la collectivité, en fonction de champs de planification clés pertinents pour la collectivité
  • Accord et appui de la collectivité et des dirigeants
Buts et objectifs

Buts et objectifs communs définis par la collectivité dans les secteurs clés suivants :

  • ❑ Terres et ressources
  • ❑ Société
  • ❑ Économie
  • ❑ Gouvernance
  • ❑ Culture
  • ❑ Développement de l’infrastructure
  • ❑ Santé
  • ❑ Accord et appui de la collectivité et des dirigeants
Projets et activités

Projets et activités définis dans les secteurs clés suivants :

  • ❑ Terres et ressources
  • ❑ Société
  • ❑ Économie
  • ❑ Gouvernance
  • ❑ Culture
  • ❑ Développement de l’infrastructure
  • ❑ Santé
  • ❑ Définition des résultats clés
  • ❑ Projets élaborés par la collectivité
  • ❑ Accord et appui de la collectivité et des dirigeants
  • ❑ Logement
Stratégie de mise en œuvre
  • ❑ Les projets/activités reçoivent une cote et sont classés par ordre de priorité (horizon de 5 à 10 ans)
  • ❑ Le financement est assuré (nation, autres sources)
  • ❑ La collectivité donne son aval à la stratégie de mise en œuvre
  • ❑ Les projets sont lancés
Accord de la collectivité
  • ❑ La collectivité donne son aval au plan communautaire global (p. ex., vote, réunion communautaire, groupes de concertation, processus traditionnel)
  • ❑ Le chef et le conseil prennent acte du plan et y souscrivent

Mise en œuvre et suivi

  • ❑ Budget préparé et approvisionné
  • ❑ Projets/activités lancés
  • ❑ Rapports sur le plan de travail préparés et annexés au plan
  • ❑ Le plan et les rapports de projet sont à la disposition de la collectivité
  • ❑ Des rapports d’étape sont présentés régulièrement à la collectivité (trimestres, semestres ou tous les ans)
  • ❑ Une évaluation a lieu tous les ans
  • ❑ Adoption d’un processus permettant les futures révisions du plan
  • ❑ Création de nouvelles stratégies de mise en œuvre tous les cinq ans
  • ❑ La collectivité donne son aval aux nouvelles stratégies de mise en œuvre et participe à leur réalisation
  • ❑ Le plan communautaire est mis à jour tous les 20 ans ou selon les besoins

(adapté de Community planning (site Web non disponible en français))

Outil 5: Comment et quand engager les membres de la collectivité

Taches Fonctions de participation Mecanismes de participation
Préplanification
  • Informer sur le processus de planification
  • Informer les membres de l’équipe de planification
  • Informer sur le mandat
  • Réunions communautaires
  • Groupes de concertation
  • Séance portes ouvertes
  • Sondages
  • Bulletin
Collecte de l’information de base
  • Fournir des données démographiques et socio-économiques
  • Fournir le contexte historique
  • Examiner les constatations et les produits de l’équipe de planification
  • Réunions communautaires
  • Visites à domicile
  • Groupes de concertation
  • Séances portes ouvertes
  • Sondages
  • Bulletin
  • Centre de planification communautaire
Établissement de la
vision et des valeurs
  • Exprimer les rêves d’avenir
  • Examiner les valeurs communautaires
  • Créer un énoncé de vision
  • Examiner les constatations et les produits de l’équipe de planification
  • Réunions communautaires
  • Visites à domicile
  • Groupes de concertation
  • Séances portes ouvertes
  • Sondages
  • Bulletin
  • Centre de planification communautaire
Cerner les enjeux et
les points forts
  • Décrire les points forts et les points faibles de la collectivité
  • Décrire les possibilités et les menaces pour la collectivité
  • Définir les processus et les causes historiques qui expliquent la situation actuelle
  • Examiner les constatations et les produits de l’équipe de planification
  • Réunions communautaires
    Visites à domicile
  • Groupes de concertation
  • Séances portes ouvertes
  • Sondages
  • Bulletin
  • Centre de planification communautaire
Définir les buts et les objectifs
  • Définir les buts et les objectifs précis de la collectivité
  • Examiner les constatations et les produits de l’équipe de planification
  • Réunions communautaires
  • Visites à domicile
  • Groupes de concertation
  • Séances portes ouvertes
  • Sondages
  • Bulletin
  • Centre de planification communautaire
Définir les projets/activités
  • Définir les projets et les activités précis nécessaires pour réaliser les
    buts et les objectifs de la collectivité
  • Préciser les résultats/produits désirés
    Examiner les constatations et les produits de l’équipe de planification
  • Réunions communautaires
  • Visites à domicile
  • Groupes de concertation
  • Séances portes ouvertes
  • Sondages
  • Bulletin
  • Centre de planification communautaire
  • Visites de lieux divers
  • Cartographie
Accord de la collectivité
et des dirigeants
  • Participer au processus d’approbation du plan
  • Réunions communautaires
  • Groupes de concertation
  • Sondages
  • Bulletin
  • Référendum
Mise en œuvre, suivi et
évaluation
  • Établir l’ordre de priorité des projets et des activités
    Élaborer et mettre en œuvre les plans de travail
    Participer au suivi et à l’évaluation des plans de travail
    Faire des commentaires et des critiques constructives
  • Réunions communautaires annuelles /semi-annuelles
  • Sondages
  • Bulletins trimestriels/semestriels/
    annuels

Outil 6 : Façons d’accroître la participation

Réunions communautaires

Les réunions communautaires sont des activités semi-officielles servant à recueillir des opinions, à faire le point sur la situation ou à expliquer les étapes du processus de planification dans l’espoir de les faire accepter. Informez la collectivité longtemps à l’avance de la date, de l’heure, du lieu et de l’ordre du jour de la réunion. Distribuez par la suite le compte rendu de la réunion. Envisagez d’intégrer des éléments sociaux ou traditionnels à la réunion, par exemple un dîner, une danse ou une autre activité traditionnelle. Les outils visuels tels que les cartes, les diagrammes, les affiches ou les maquettes peuvent être utiles à la bonne marche d’une réunion.

Visites à domicile

Tout le monde n’a pas les moyens de se rendre à des réunions communautaires, et certaines personnes se sentent mal à l’aise dans la foule. Une visite à domicile informelle par un membre de l’équipe de planification est une bonne façon de recueillir de l’information auprès d’un individu ou d’une famille. Les visites à domicile et les présentations itinérantes sont une bonne façon de faire en sorte que chacun puisse participer.

Groupes de concertation

Un groupe de concertation est un petit groupe de gens qui examinent une question en atelier. Il peut s’agir d’un groupe d’intérêt spécial de jeunes, de gestionnaires, d’aînés, etc. Les groupes de concertation offrent un cadre propice à la collaboration, permettent à chacun d’exprimer son point de vue et facilitent la production de nouvelles idées. Les groupes de concertation peuvent se concentrer sur la recherche de solutions à des problèmes particuliers; si un problème se pose, dressez la liste de cinq ou six points dont un groupe de concertation pourrait discuter dans un cadre informel mais structuré.

Séance portes ouvertes

Une séance portes ouvertes est une rencontre informelle sans ordre du jour précis, et ouverte au public pendant une longue période — il faut en informer les gens clairement et abondamment pour qu’ils viennent en grand nombre. Les séances portes ouvertes favorisent la participation des individus qui hésitent à exprimer leur opinion devant des groupes nombreux. Les membres de la collectivité peuvent examiner des présentoirs, lire l’information affichée, prendre des notes et inscrire des suggestions sur des cartes et des tableaux de papier.

Sondages

Les sondages communautaires sont des outils utiles pour recueillir des données, des opinions et des options, et pour établir le degré de soutien dont bénéficie le processus. Dans le cas des sondages envoyés par la poste, et que les membres doivent remplir eux-mêmes, il faut que les questions soient claires et concises, et qu’elles n’exigent pas un effort excessif de la part du répondant. Dans le cas des sondages effectués en personne par les membres de l’équipe de planification, les questions peuvent être de nature plus générale. Pour inciter les gens à répondre au sondage, certaines collectivités offrent des prix aux gagnants d’un tirage au sort effectué parmi les répondants.

Bulletins

Un bulletin publié régulièrement (toutes les semaines, tous les mois, à chaque étape de la planification, etc.) permet de tenir informés du processus de planification les résidents et les membres vivant à l’extérieur de la réserve. Il faut adopter une présentation visuelle simple pour que le bulletin ait un aspect uniforme pendant toutes les étapes du processus de planification. Les bulletins peuvent être livrés à domicile, envoyés par la poste aux résidents de l’extérieur de la réserve, envoyés par courriel, ou affichés sur un site Web. L’information donnée sur les propositions ou les projets permet aux gens d’assimiler les données et d’engager des discussions officielles avant les réunions communautaires.

Centre de planification communautaire

Un local permanent ou semi-permanent, aménagé dans un bâtiment politiquement neutre, offre un contexte propice à la discussion de questions importantes et aux contacts avec un plus grand nombre de membres de la collectivité. Encouragez la collectivité à venir sur place et à examiner les cartes, photographies, maquettes et renseignements présentés sur la planification communautaire et son importance. Une boîte à suggestions anonyme pourrait encourager encore davantage la participation.

Site Web

Créer un site Web de la planification communautaire pour décrire le processus, faire le point sur son évolution, et fournir les coordonnées des membres de l’équipe de planification. Afficher les bulletins, les dates de réunions et les ordres du jour de réunions sur le site, et veiller à ce que l’information soit tenue à jour. Prévoir des liens avec d’autres sites Web de votre nation (c.-à-d. le site Web de l’administration de la bande ou le site Web sur le traité).

Facebook

Créer un groupe Facebook est une excellente façon d’engager les membres (à l’intérieur comme à l’extérieur des réserves) dans le processus de planification.

Exercice de cartographie

Les groupes de concertation, le centre de planification communautaire ou les séances portes ouvertes se prêtent bien aux exercices de cartographie. Commencez avec une carte de base — par exemple, une photographie aérienne, une carte vide d’inscription ou une carte d’arpentage — et encouragez les membres de la collectivité à inscrire les points importants sur la carte. Ces points importants peuvent consister en zones de subsistance, lieux d’intérêt, zones d’inondation, sources d’eau, lieux sacrés, zones hydrographiques protégées, sources de gravier, caractéristiques/obstacles géologiques, bâtiments communautaires, aéroports, zones résidentielles, routes, etc. Cette carte peut servir à déterminer l’affectation des terres et à définir les fonctions qui feront l’objet du futur plan communautaire global.

Visites sur place

Les visites dans la collectivité, sur les terres de réserve, les terres avoisinantes ou les terres susceptibles d’être visées par un règlement conventionnel (traité), peuvent aider les membres à visualiser les possibilités et les menaces dont doit tenir compte le plan communautaire. Ces visites sur place sont souvent des activités collectives amusantes qui peuvent contribuer à susciter de la sympathie pour le processus de planification.

Projets d’action communautaire

Le fait d’amener les membres de la collectivité à participer à des projets de collaboration structurés peut contribuer à développer parmi eux l’esprit de coopération en matière de planification ainsi que l’esprit communautaire. Parmi les exemples de projets d’action communautaire, citons : le nettoyage d’un cours d’eau ou d’une vieille décharge publique; une journée communautaire de nettoyage de terrains privés; aider les aînés à prendre soin de leurs jardins et de leurs logements; embellir un espace public; réparer des actifs communautaires tels que les abris d’autobus.

Publicité radiodiffusée et émissions débat

Acheter une tranche publicitaire sur une station de radio locale pour informer les résidents des réunions communautaires et des rencontres sociales, faire connaître les bulletins publiés et faire le point sur l’évolution de la planification. Une émission débat à laquelle participeraient des membres de l’équipe de planification, des membres de la collectivité et des dirigeants politiques peut également être utile au débat sur les questions communautaires importantes.

Semaine d’activité

Prévoir une semaine d’activité de planification communautaire comportant des activités de nature à réunir des gens de tous âges, par exemple :

  • Projet artistique – des enfants créent des œuvres d’art sur un thème tel que «  Une chose que j’aime dans ma collectivité »
  • Projet de création d’affiches – concours de création d’affiches et/ou logos qui seront utilisés dans les publications et le matériel concernant la planification
  • Atelier de photographie – recueillir et reproduire des photographies historiques de gens, de lieux et d’événements liés à la collectivité; prendre une série de photographies qui pourront servir plus tard à des comparaisons «  avant/après »; créer un narratif photographique de la participation de la collectivité au processus de planification
  • Contes – donner aux aînés l’occasion de raconter des histoires du passé de la collectivité.

Organisme de planification régional

Avec les autres Premières Nations, mettre sur pied un organisme non gouvernemental régional qui servira de ressource et de centre de formation en matière de planification. Les membres de Premières Nations qui ont des antécédents en planification pourraient être employés dans ce centre pour donner de la formation, appuyer et éclairer la planification communautaire et faire un suivi général à long terme.

Élaboration d’une constitution

L’élaboration d’une constitution pour la collectivité peut être utile à la planification dans la mesure où elle consacre la vision communautaire commune, garantit la participation du public à la gouvernance et aux processus de prise de décision, et crée des mécanismes de responsabilisation et de suivi.

Outil 7 : Groupes communautaires à engager et à faire participer

Chef et conseil

Il est essentiel que les dirigeants participent au processus de planification et y soient favorables. Le rôle du conseil étant de lancer le processus, de lui fournir la direction et les encouragements nécessaires, et d’en guider l’administration, il faut qu’il ait une connaissance pratique du plan et de son contenu, et que ce dernier corresponde à la vision de la collectivité. L’équipe de planification doit notamment rencontrer le conseil pour : recueillir des renseignements sur la collectivité; recueillir des points de vue et des suggestions pour chaque étape; discuter des changements administratifs qui permettront de mettre en œuvre le plan; et obtenir du conseil qu’il prenne acte de l’appui de la collectivité au plan.

Administration

Le personnel administratif de la bande est une excellente source d’information, en particulier pendant les étapes de la planification consistant à définir en détail les points forts et les enjeux, les buts et les objectifs, et, enfin, les tâches. Comme les services administratifs seront responsables dans une grande mesure de la mise en œuvre du plan, tous les employés doivent connaître ce dernier, et notamment les projets concernant leur secteur de responsabilité.

Aînés

Les aînés constituent une structure de soutien essentielle au processus de planification. Il faut leur demander de contribuer à chaque étape de la planification, en particulier en raison de leur connaissance des traditions, de la culture et de l’histoire, et de leurs besoins particuliers en matière de programmes et de services.

Chefs de familles

Les réunions des chefs de familles, ou la liaison permanente avec eux, sont d’excellents moyens de diffuser l’information sur la planification et de susciter de l’appui pour le projet. Des chefs de familles pourraient être chargés de se tenir informés de l’évolution de la planification ou de faire partie de l’équipe de planification afin de communiquer avec les membres de leurs familles et demander leur avis, et de rapporter ces éléments d’information à l’équipe de planification.

Jeunes et enfants

Les jeunes, en tant que « dirigeants de demain », doivent être encouragés à participer au processus de planification. Créer un conseil ou un groupe de concertation de jeunes, et organiser des activités spéciales pour jeunes à chaque étape de la planification. Les jeunes doivent être très étroitement associés au processus d’établissement de la vision, des buts et des objectifs, ainsi qu’à celui de la définition des besoins en matière de programmes et de services.

Groupes communautaires

Dans chaque collectivité, nombreux sont les autres groupes auxquels l’équipe de planification doit s’adresser. Cela comprend : les sociétés traditionnelles et culturelles; les groupes d’affaires; les clubs et groupes sportifs; les groupes de soutien des femmes; les groupes religieux; et d’autres encore.

Autres

Les autres facteurs à prendre en considération sont par exemple l’engagement des membres selon qu’ils vivent à l’intérieur ou à l’extérieur des réserves, ou l’offre de services de garderie pour favoriser la participation des parents. L’emplacement, le jour, l’heure et le moment de l’année choisis sont des facteurs qui ont une grande incidence sur le degré de participation des membres.

Outil 8 : Conseils de communication

Comment créer un milieu favorable :

  • Rappeler qu’il n’y a pas de mal à faire des erreurs et à parler même quand on n’est pas sûr d’avoir raison
  • Essayer de ne pas tenir compte des individualités quand on travaille sur une question
  • Permettre l’expression et l’analyse des émotions
  • Les règles de base (les principes de respect) pourraient préciser qu’on ne doit pas interrompre les gens ni être menaçant à leur égard
  • Souligner que le débat est une bonne chose
  • Veiller à ce que les hommes et les femmes s’expriment les uns comme les autres et que l’ensemble des gens se sentent encouragés à parler
  • Être concis et précis
  • Prendre le temps de vérifier que chacun comprend l’information échangée
  • Offrir des services de garderie.

Comment faire une présentation efficace :

L’équipe de planification sera appelée à faire une série de présentations pendant le processus de planification. Voici quelques trucs pour les réussir :

  • L’introduction devrait être de nature à saisir l’attention
  • Résumer les éléments principaux au début de la présentation
  • Veiller à la succession logique des éléments
  • Inclure des outils visuels faciles à comprendre
  • La conclusion doit être aussi brève que possible et liée à l’introduction
  • S’assurer que chacun peut voir la présentation
  • Distribuer s’il y a lieu une version papier de la présentation ou des documents connexes

Comment communiquer efficacement :

Préparation  :
  • À qui parlez-vous? (Connaître votre auditoire)
  • Quel est votre message le plus important?
  • Quand peut-on exprimer ce message avec le plus d’efficacité?
  • doit-on tenir cette discussion pour qu’elle soit le plus efficace possible?
  • Pourquoi les gens devraient-ils vous écouter? (Quelle est la valeur de votre message?)
  • Comment s’y prendre pour faire passer le message au maximum?
Présentation  :
  • Veiller à ce que le message soit clair et simple
  • Être préparé
  • Être engageant lorsqu’on exprime le message
  • Être naturel
  • Veiller à ce que le message reste précis

Comment organiser une réunion efficace :

  • Distribuer l’ordre du jour aux participants avant la réunion
  • Encourager la participation active
  • Veiller à ce que la réunion progresse à un rythme agréable
  • À la fin de la réunion, résumer la discussion et les recommandations éventuelles
  • Distribuer un procès-verbal concis de la réunion aux membres de la collectivité
.

Résolution de conflits :

  1. Définir et reconnaître
    1. Étudier l’environnement actuel
    2. Regrouper les renseignements
    3. Décrire la situation et examiner les facteurs contributifs
    4. Préciser les objectifs à atteindre
  2. Chercher et explorer - Trouver différentes options
    1. Voir au-delà des solutions «  l’un ou l’autre »
    2. Relever autant d’options que possible
    3. Définir les critères de prise de décision
    4. Évaluer diverses options, avec leurs avantages, leurs désavantages et leurs conséquences
  3. Décider - Choisir une solution
    1. Choisir la solution la plus appropriée
    2. Déterminer les plans de mise en œuvre : qui fait quoi, pour quand?
    3. Effectuer le suivi des tâches assignées
    4. Évaluer la solution et la mise en œuvre
Matrice des tactiques de communications
Qui Quels
renseignements
communiquez-vous?
Comment
(quel médium?)
À quelle
fréquence?
Message Créateur de
contenu
Délai/
calendrier
Situation
Members              
Membres à
l’extérieur
des réserves
             
Jeunes              
Aînés              
Personnel              
Chef et
conseil
             
Autres collectivités,
municipalités,
gouvernement
             

Outil 9 : Étapes d’embauche d’un planificateur professionnel

Afin que le plan communautaire global soit un document pertinent et utile pour la collectivité, l’équipe de planification et la collectivité doivent diriger le processus de planification. De nombreuses collectivités ayant réussi à mettre en œuvre leur plan n’ont pas fait appel à un planificateur professionnel. Toutefois, dans certains cas, il pourrait être nécessaire d’obtenir les conseils d’un consultant qui contribuera à la capacité de planification de la collectivité.

1. Trouver un planificateur

Vous pouvez demander la recommandation d’autres Premières Nations qui ont eu une bonne expérience avec certains planificateurs. De préférence, n’embauchez pas de consultants qui ont offrent du «  prêt à planifier » — un bon planificateur vous écoutera, travaillera avec vous et proposera une approche adaptée à votre collectivité.

2. Contacter plusieurs planificateurs

Envoyer une lettre d’une page à des consultants en planification potentiels pour leur demander s’ils seraient intéressés à participer au processus de planification communautaire globale de votre collectivité. Cette lettre doit faire état de vos attentes, des échéanciers et de la date butoir pour vous contacter pour recevoir la demande de proposition.

3. Préparer une demande de proposition

La Demande de proposition (DDP) s’étend au-delà de la lettre d’une page et contient le cadre de référence détaillé du plan communautaire global. Ce cadre de référence aidera le consultant à formuler son projet de budget. Les détails à préciser peuvent comprendre le nombre de réunions ou d’ateliers que le consultant devra diriger, les produits à livrer (par exemple des rapports ou des imprimés pour ateliers), la nature de l’interaction prévue avec les dirigeants du projet, l’échéancier, etc. Si un consultant demande des détails sur le projet, à vous de juger si vous devez ou non révéler votre budget. Vous pourriez répondre : «  Je ne peux révéler le budget, mais il est dans les limites normalement associées à ce type de projet.  »

Quand on travaille avec un expert-conseil, il est important que son rôle soit celui de conseiller, et non de meneur ou de preneur de décisions. Il est important que l’expert-conseil développe les capacités de la collectivité tout en laissant cette dernière les exercer. Lorsque vous préparez la DDP et que vous négociez le contrat, songez aux façons d’intégrer le développement des capacités pour votre collectivité. Par exemple, l’expert-conseil peut faire office de mentor et de moniteur de formation pour les membres de l’équipe de planification, ou peut accepter d’embaucher des stagiaires provenant de la collectivité.

4. Évaluer les consultants   

Évaluer les présentations des consultants en vous servant d’une «  matrice » composée de critères. Quand il y a beaucoup de propositions, il est souvent souhaitable de créer un groupe/comité chargé d’en faire l’évaluation. Si possible, les évaluations devraient être faites sans que les noms des entrepreneurs soient connus des évaluateurs (quoique cela soit parfois impossible). À défaut, un groupe/comité peut évaluer les propositions sans indiquer les noms des entrepreneurs dans la matrice d’évaluation finale, si bien que lorsque celle-ci est présentée au chef et au conseil ou au comité de planification, leurs décisions seront fondées sur l’évaluation seulement, et non sur le nom des entrepreneurs. Les noms des cabinets et des particuliers sont révélés à la fin, mais une matrice d’évaluation qui permet d’évaluer un certain nombre de facteurs importants sans faire référence aux cabinets ni aux particuliers concernés est un outil inestimable pour la prise de décisions objectives. Après élimination des propositions inacceptables, des vérifications de référence peuvent être faites pour s’assurer de la fiabilité et de l’honnêteté des offrants admissibles et de leur compatibilité globale avec la collectivité. Si la liste des candidats admissibles est courte, on peut si nécessaire leur demander de faire des présentations ou les convoquer à des entrevues.

5. Rédiger un contrat

Préparer et signer le contrat financier avec le consultant. Le contrat devrait contenir le cadre de référence de l’étude de planification fourni avec la DDP; le plan de travail et l’échéancier proposés; la proposition du consultant, fondée sur le cadre de référence; et les autres détails pertinents concernant les responsabilités des parties, l’assurance, le barème des coûts et le calendrier de paiement. Le contrat final doit être signé par le consultant ainsi que par le chef et le conseil.

Outil 10 : Tableaux d’évaluation des actifs de la collectivité

Lorsque vous aurez rempli les formules ci-dessous, vous aurez une idée des acquis et des besoins de votre collectivité en matière de programmes, de services, d’infrastructure, de services publics et de développement des capacités. N’hésitez pas à créer d’autres tableaux de ce genre pour définir les autres besoins et priorités de la collectivité.

Évaluation des projets d’immobilisations et des infrastructures
  En avez-vous un? Condition Suffisant? Nécessaire?
Oui Non Bonne Moyenne Mauvaise Oui Non Oui Non
Aéroport                  
Cimetière                  
Bâtiment
du conseil
                 
Centre
communautaire
                 
Logement
pour aînés
                 
Caserne
de pompiers
                 
Port                  
Centre de santé                  
Service Internet                  
Bibliothèque                  
Bâtiment de
police
                 
Parcs                  
Routes                  
Écoles                  
Élimination des
déchets solides
                 
Centre pour
jeunes
                 
Autre :                  
Autre :                  
Autre :                  
Autre :                  
Autre :                  
Autre :                  
Autre :                  
Autre :                  

Évaluation des services
Ressource Existant? Améliorations
nécessaires?
Catégorie Type Oui Non Oui Non
Gouvernance Participation de la collectivité        
Protection incendie        
Intervention d’urgence        
Police        
Autre :        
Terres et
ressources
Planification de l’utilisation des terres        
Foresterie        
Pêche        
Autre :        
Autre :        
Société Éducation        
Aide sociale        
Garderies        
Violence domestique        
Personnes âgées        
Counseling        
Prévention du suicide        
Justice/droit        
Aptitudes à la vie quotidienne        
Autre :        
Santé Nutrition        
Toxicomanie        
Promotion de la santé        
Planification familial        
Activités récréatives        
Autre :        
Culture Langues        
Jeunes        
Conteurs        
Arts et artisanat        
Autre :        
Économie Développement des ressources humaines        
Développement économique communautaire        
Société de développement économique        
Autre :        
Infrastructure
matérielle
Logement        
Immobilisations        
Traitement des eaux        
Entretien du village        
Autre :        
Evaluation du developpement economique
Emploi/Type Nombre d'emplois Pourvus par des membres de la collectivité? Temps Salaire
Oui Non Plein Partiel Moyen
             
             
             
Évaluation de la formation professionnelle, de l'éducation et du développement des capacités
Catégorie Emploi Existant? Formation nécessaire?
Oui Non Oui Non
Gouvernance          
         
Terres et ressources          
         
Société          
         
Santé          
         
Culture          
         
Économie          
         
Infrastructure matérielle          
         
Autre          
         

Outil 11 : Analyse des FFPM

Analyse des FFPM
  Forces Faiblesses Possibilités Menaces
Gouvernance        
Terres et ressources        
Santé        
Société        
Culture        
Économie        
Infrastructure        

Outil 11 : Échantillon d'analyse des FFPM

Échantillon d'analyse des FFPM
  Forces Faiblesses Possibilités Menaces
Gouvernance
  • Élaboration du code électoral
  • Mauvaises communications entre les secteurs et les entités de la bande
  • Adopter nos propres lois après le traité
  • Imposition de mesures de redressement à cause de la dette de la bande
Terres et ressources
  • Le code foncier est en cours d'élaboration
  • Les gestionnaires des terres et des ressources ne communiquent pas bien
  • Nous sommes situés dans une région où la terre pourrait prendre de la valeur à l'avenir
  • La mise en valeur des terres pourrait rendre la chasse et la cueillette difficiles
Santé
  • Nouveau centre de santé; personnel de qualité
  • Sensibilisation accrue de la collectivité aux questions sanitaires
  • Alcoolisme et toxicomanie, en particulier parmi les jeunes
  • Taux élevés de diabète et d'obésité
  • Les services de santé pourraient être fournis dans la région immédiate
  • Réduction du financement gouvernemental de promotion de la santé
Société
  • Nombre croissant de membres qui reviennent dans la collectivité avec des diplômes postsecondaires
  • Participation accrue aux programmes pour jeunes en dehors des heures de classe
  • Taux de décrochage de 65 % à l'école secondaire
    Pas de centre où les jeunes peuvent se réunir
  • Augmentation du financement fédéral pour le développement des aptitudes à la vie quotidienne
  • Négociation d'ententes de service sur les installations municipales
  • Les mises à pied à l'usine locale pourraient entraîner une hausse de la demande d'aide sociale
Culture
  • Des cours de langues sont donnés dans les écoles primaires et secondaires locales
  • Le taux de maîtrise de la langue traditionnelle est bas
  • Le tourisme se développe – on pourrait offrir des circuits et des activités culturelles
  • Les travaux de mise en valeur pourraient limiter l'accès à la cédrière
Économie
  • Grand potentiel pour le développement des terres de la réserve
  • Le taux de chômage a baissé au cours des dernières années
  • De nombreux membres n'ont que des emplois saisonniers
  • Les membres dépendent trop de la bande pour l'emploi
  • Nouveau programme de développement des petites entreprises des Premières Nations
  • L'industrie de la pêche est en déclin – cela pourrait toucher de nombreux membres de la bande
Infrastructure
  • La nouvelle usine de traitement des eaux permet de fournir une eau de qualité normale
  • La liste d'attente pour les logements dépasse les 40 demandes
  • Possibilité de louer les installations existantes et les aires de bureau vacantes
  • Beaucoup de membres souhaitent revenir chez eux après le traité – la demande de logements augmentera

Outil 12 : Questions de prospective

Questions préliminaires à l'établissement de la vision
1 Dans 25 à 50 ans d'ici…
  • Que sera notre collectivité?
  • Qu'est-ce-qui sera différent, qu'est ce qui sera semblable?
  • Qu'en sera-t-il de nos terres?
  • Comment nos gens vivront-ils les uns avec les autres?
  • Quelles activités les gens mèneront-ils?
2 Quels sont les traditions et les principes les plus précieux que nous voulons préserver et pratiquer dans l'avenir?
3 Quel souvenir souhaitez-vous que notre collectivité laisse aux futures générations?

Outil 13 : Tableau de suivi des buts, des objectifs et des projets

Tableau de suivi des buts, des objectifs et des projets
Secteur clé de planification Buts Objectives Projects/Activities
       
       
       
       

Outil 13 : Échantillon — Tableau de suivi des buts, des objectifs et des projets

Échantillon — Tableau de suivi des buts, des objectifs et des projets
Secteur clé de planification Buts Objectifs Projets/activités
Gouvernance
  • Participation de la collectivité au processus de prise de décisions
  • Création d'un conseil de la jeunesse pour communiquer avec le chef et le conseil
  • Finances
    • Établir un budget et trouver du financement pour les réunions du conseil de la jeunesse
  • Politique/administration
    • Élaborer une politique de collaboration entre le chef, le conseil et le conseil des jeunes
Santé
  • Améliorer l'état de santé des membres de la collectivité
  • Fournir des services dentaires dans la réserve
  • Politique/administration
    • Trouver des fonds pour un programme d'hygiène dentaire préventif
    • Trouver un technicien dentaire pour fournir les services
Culture
  • Améliorer les possibilités d'exercer les droits acquis
  • Établir des zones protégées
  • Politique/administration
    • Faire pression sur les gouvernements pour établir des zones protégées
    • Modifier les plans d'aménagement des terres existants
Infrastructure
  • Créer davantage d'installations récréatives
  • Construire un gymnase communautaire
  • Politique/administration
    • Élaborer un plan d'activités
  • Finances
    • Élaborer un budget et garantir la disponibilité des fonds d'immobilisations

Outil 14 : Établir un budget

Lorsque vous établissez le budget, il est important de tenir compte des trois aspects suivants du projet :

  1. Frais d'immobilisation – Combien pour mettre le projet en place (p. ex. construction d'un bâtiment)?
  2. Frais de fonctionnement – Combien pour soutenir le projet de façon continue?
  3. Coûts du projet – Combien le projet coûtera-t-il à la bande pour l'administrer?
Établir un budget
Dresser la liste des sources de revenu
  • Inclure les autres sources de financement, c.-à-d. 
    • Contribution d'un groupe
    • Dons
    • Activités de collecte de fonds
    • Recettes de ventes
    • Frais d'utilisation, etc.
Dresser la liste des dépenses
  • Contacter les fournisseurs
  • Fournir des détails appropriés
Dresser la liste des employés
  • Inclure une description des fonctions pour chaque poste que vous proposez de créer : par exemple, opérateur de godet rétro à 50 $ l'heure
  • Inclure le personnel bénévole : activité en nature et/ou honoraires
  • Facilitateur ou consultant : inclure son curriculum dans les annexes
Échéanciers
  • Dresser la liste de toutes les activités
  • Exemple : opérateur de godet rétro  : du 1er juillet au 1er août; électricien : du 15 août au 1er septembre
  • Plus tard, l'échéancier s'intégrera dans votre budget hebdomadaire
Calendrier des déplacements
  • Qui doit se déplacer?
  • Où aller? À quel tarif?
  • Inclure le tarif par kilomètre, le trajet aller-retour en avion
  • Inclure le tarif quotidien pour les repas et le logement ou le tarif pour les repas seulement – préciser.
Loyer et services publics
  • Les locaux seront-ils loués?
  • Tarif mensuel – loyer de l'espace pour réunions et conférences?
  • Frais mensuels de chauffage, d'électricité, de téléphone
  • Frais d'installation et de connexion si nécessaire
Équipement et fournitures
  • Équipement spécial pour le projet
  • Location ou achat (il arrive que certaines conditions de financement ne permettent pas l'achat d'équipement)
Frais d'administration
  • Indiquer ce que cela englobe : comptabilité, administrateur, soutien du gestionnaire
  • En général, 10 % du budget, tout dépendant de la nature du soutien fourni. Par exemple :
  • embaucher un comptable séparément ne coûterait pas aussi cher en frais d'administration.
Publicité
  • Préciser les frais liés aux médias, aux affiches, aux brochures, etc.
Modèle de budget
  • Demander à l'organisme de financement s'il a un modèle de budget précis qu'il veut que vous utilisiez
  • Vérifier les catégories précises de dépenses
  • Les modalités de financement/la lettre d'appel contiennent probablement des orientations
  • Utiliser un format de tabulateur normal
  • Les recettes moins les dépenses devraient équivaloir à zéro.

Outil 15 : Liste de vérification de la gestion budgétaire

Liste de vérification de la gestion budgétaire
Dresser la liste de toutes les données pertinentes
  • Dresser la liste des programmes pour lesquels des budgets seront préparés
  • Déléguer les responsabilités budgétaires
  • Obtenir toute l'information nécessaire sur le financement
  • Avoir sous la main l'information financière de l'exercice précédent
  • S'assurer que les dossiers comptables de l'exercice en cours sont à jour
Faire des recherches sur le coût des dépenses prévues
  • Contacter les fournisseurs
  • Examiner les politiques
  • Consulter le plan opérationnel
Établir le calendrier du processus budgétaire
  • Quand le budget sera-t-il examiné?
  • Quelles seront les étapes de l'examen?
  • Établir un échéancier, et définir les activités et les responsabilités
Préparer le calendrier des rentrées de trésorerie mensuelles
  • Noter les versements mensuels de tous les organismes de financement
  • Dresser la liste de toutes les ententes de financement et calculer le revenu mensuel
Créer un barème pour chaque catégorie de dépenses
  • Utiliser assez de détails pour quantifier l'évaluation par rapport aux résultats réels
  • Établir les priorités pour le cas où la totalité du budget ne serait pas approuvée
Calculer les dépenses totales
  • Regrouper tous les articles d'exécution dans le budget total de chaque activité de programme
Préparer le budget de la trésorerie
  • D'un mois à l'autre
  • Recettes de caisse moins dépenses de caisse
  • Ne pas inclure les dépenses autres que de caisse
Prévoir un financement provisoire
  • Pour les questions pressantes
  • Arrangement automatique sur les découverts avec l'institution financière
  • S'entendre à l'avance sur les modalités et les taux d'intérêts
Ou…faire les rajustements nécessaires pour équilibrer le flux de trésorerie
  • Rajuster le calendrier du plan opérationnel : c'est-à-dire : reporter telle dépense
Utiliser la budgétisation à base zéro si possible
  • Pour les nouveaux programmes
  • Pour les programmes existants tous les 3 ans environ
  • Pour les programmes en difficulté financière
Soumettre le budget à l'approbation
  • Prendre tous les plans, le budget et la documentation d'appui
Comparer les articles budgétisés avec les résultats réels
  • Comparer le budget mensuel aux chiffres réels
  • Comparer le budget en glissement annuel aux chiffres réels
Analyser les écarts
  • Faciliter le processus de budgétisation dit de «  gestion par l'exception »
  • Faire enquête et déterminer les causes des écarts
  • Examiner les écarts positifs aussi bien que les écarts négatifs
Faire des rajustements opérationnels
  • Vérifier le plan et le budget d'origine
  • Établir une nouvelle prévision des dépenses en fonction des coûts/recettes révisés

Outil 16 : Inventaire de mise en œuvre du projet

Poser les questions prévues par cet outil est une bonne façon de lancer un projet. Inscrire autant de détails que possible. Lorsque le formulaire est rempli, il peut servir de base pour l'établissement des rapports à l'intention de la collectivité et l'administration, ainsi que pour les propositions de financement.

Inventaire de mise en œuvre du projet
Question Réponse
Quel est le projet ou programme?  
En quoi le projet ou programme est-il important?  
En quoi réalise-t-il la vision de la collectivité?  
Qui travaillera sur le projet ou programme?  
Avec qui pouvez-vous établir un partenariat?  
Combien est-ce que cela coûtera? (budget)  
D'où le financement viendra-t-il?  
Comment le projet sera-t-il réalisé?  
Qui le projet vise-t-il?  
Quelle forme de mentorat, de formation ou de possibilités d'emplois sont en cause?  
Où le projet ou programme sera-t-il réalisé? (emplacement, ministère)  
Comment saurez-vous si l'objectif est atteint? (Identifier les indicateurs de suivi et d'évaluation)  
Combien de temps cela prendra-t-il?  

Outil 17 : Échéancier du projet (diagramme à barres)

Avant de mettre en œuvre un projet, une politique ou un programme, il peut être utile d'établir un plan de travail et de définir un échéancier sous la forme d'un diagramme à barres. On trouvera ci-dessous un exemple simple de diagramme à barres permettant d'élaborer un programme de mentorat culturel jeunes/aînés :

Échéancier du projet (diagramme à barres)
Activités du projet janv. fév. mars avril mai juin juil. août sept. oct. nov. déc.
Recherche sur les autres programmes de mentorat                        
Consulter les aînés et les jeunes pour recueillir des idées/de la rétroaction                        
Élaborer une proposition de programme                        
Recueillir des approbations                        
Demander du financement                        
Créer les formulaires de mentorat/mentoré                        
Faire de la publicité                        
Mettre en relation mentors et mentorés                        
Orientation pour les mentors                        
Lancement du mentorat                        
Visites régulières                        
Rédaction d'un article pour un bulletin                        
Rédaction du rapport sur l'état du financement                        
Etc.                        

Outil 18 : Plan de travail sur le projet

Plan de travail sur le projet
Étapes du projet/jalons Principales tâches
/activités
Calendrier estimatif Responsabilité Ressources requises Situation/
Commentaires
Quelles doivent être les principales étapes du projet pour le mener à bon terme? Quelles tâches et activités doivent être réalisées à chaque étape ou jalon du projet? Quel est le délai idéal de réalisation de chaque mesure simple, étape par étape?
Il se peut que certains échéanciers soient déjà fixés pour vous (p. ex., délai pour les demandes de financement) de sorte que vous devrez articuler votre plan autour de ceux-ci.
(CONSEIL : Inclure à la fois la date de début et la date d'achèvement pour garantir que suffisamment de temps soit alloué pour réaliser chaque tâche.)
Qui a la responsabilité de veiller à ce que chaque mesure soit réalisée?
Chaque mesure simple doit être attribuée à une personne (ou à plusieurs personnes) précises pour suivi; cette personne devient alors le « responsable ».
De quoi pourrait-on avoir besoin pour que chaque étape soit menée à bien?
(p. ex., a-t-on besoin de travaux d'impression ou de soutien administratif?)
La question doit être examinée par le responsable.
 

Outil 19 : Outil d'analyse des décisions

Établir l'ordre de priorité et la séquence logique de la longue liste des projets, politiques et programmes mentionnés par les membres de la collectivité est essentiel pour que le temps, les ressources et l'énergie disponibles soient investis de façon aussi efficiente que possible pour la collectivité.

Il existe un certain nombre d'outils de prise de décision que vous pouvez utiliser pour établir l'ordre de priorité des mesures à prendre, chacun de ces outils ayant une destination, des avantages et un degré de complexité différent. La Dotmocracy et Parlons argent (voir page suivante) sont des outils très utiles pour cerner rapidement les principales priorités. L'utilisation de critères plus précis pour analyser, évaluer et déterminer les priorités de la PCG peut permettre de prendre des décisions plus faciles à défendre et moins risquées, et se traduit par des avantages à long terme pour la collectivité.

Éléments de base de l'analyse de décision :

  1. Les valeurs et les réalités, et non l'intuition ou la politique, sont utilisés pour décider des priorités.
  2. Un processus systématique et transparent conduit à des mesures plus faciles à défendre.
  3. Un processus inclusif et ouvert à la participation se traduit par plus de pouvoir pour les individus et la collectivité.

Voici certaines des questions à prendre en considération lorsqu'on établit l'ordre de priorité des mesures à prendre (politiques, projets et programmes) :

  • De quelle façon la mesure à prendre s'alignera-t-elle sur l'énoncé de vision de la collectivité et les objectifs généraux?
  • Comment la mesure à prendre influera-t-elle sur nos gens et notre collectivité? Combien de gens seront touchés?
  • Avons-nous les ressources financières nécessaires pour mener cette action? Dans quelle mesure sommes-nous certains que nous aurons le financement nécessaire?
  • Avons-nous la capacité de mettre en œuvre cette mesure et/ou devons-nous d'abord acquérir cette capacité?
  • Y a-t-il un champion? Qui est intéressé à diriger la mise en œuvre de cette mesure?
  • Y a-t-il des répercussions sur le plan de l'échéancier? La question doit-elle être abordée de façon urgente? La mesure concerne-t-elle une question de santé et de sécurité?
  • Quels risques financiers, environnementaux et/ou sociaux faut-il prendre en considération?

S'agissant de chaque action à mener, vous pouvez songer à certains critères précis tels que la mesure dans laquelle les objectifs de la collectivité (p. ex. la protection des terres) sont atteints, ou à un certain critère de mise en œuvre (p. ex. les ressources disponibles). Des échelles qualitatives (p. ex. élevé/moyen/bas) ou quantitatives (p. ex. note de 1 à 5) peuvent être utilisées pour classer, noter et arrêter les priorités de la collectivité. Pour être plus précis encore, il est possible de pondérer chaque critère. Par exemple, la mesure dans laquelle l'activité s'aligne sur les valeurs de la collectivité (les objectifs) pourrait être plus importante que le temps qu'il faudra pour la mettre en œuvre. Un tableau de classement simplifié peut aider à faire ressortir les avantages respectifs de certaines mesures.

Exemple :

Action Protéger la terre Renforcer la culture Créer de l'emploi Note/classement
Mentorat jeunes/aînés Élevé (25) Élevé (25) Bas (5) (55)
#2
Stratégie de logement Moyen (10) Bas (5) Moyen (10) (25)
#3
Programme d'encadrement à l'école secondaire Bas (5) Moyen (10) Moyen (10) (25)
#3
Centre culturel Élevé (25) Élevé (25) Élevé (25) (75)
#1

OU

Action Ressources disponibles Capacité disponible Champion pour diriger Note Hors classement
Mentorat jeunes/aînés 5 5 5 15 #1
Stratégie de logement 3 3 3 9 #3
Programme d'encadrement à l'école secondaire 3 3 5 11 #2
Centre culturel 1 1 3 5 #4

Outils pour déterminer les priorités

Un certain nombre d'outils de décision permettent de déterminer les priorités, dont les suivants :

Suffragocratie : Chaque nom de projet est inscrit sur une feuille de papier fixée au mur. Chaque participant reçoit trois pastilles (autocollants) qu'il peut placer en regard des projets les plus importants pour lui. Comptez les pastilles et ça vous donnera une idée des projets qui sont prioritaires pour la collectivité. Vous pouvez également donner à chaque participant des pastilles vertes et des pastilles rouges, rouge indiquant le degré de priorité le plus élevé et vert le plus «  faisable ».

Parlons argent : Chaque nom de projet est inscrit sur une feuille de papier fixée au mur. Une boîte ou un sac de papier est placé sous chaque nom de projet. Chaque participant reçoit une quantité égale d'argent fictif (le montant exact est laissé à votre discrétion). Les participants répartissent leur «  argent » entre les projets comme ils le jugent bon. À la fin, on compte l'argent dans chaque sac et ça donne une idée des projets jugés les plus prioritaires.

Ressources

(Remarque : La section sur les ressources offre quelques sources qui pourraient vous être utiles. Cependant, elle ne constitue pas une liste exhaustive et vous pourriez vouloir consulter d'autres sources.)

Financement

Outil d'analyse des décisions 2
Catégorie Titre Source de financement Description Contact
Développement
et planification communautaire
Initiative sur le développement des capacités en C.-B. AANC Renforcer la capacité des Premières Nations qui ont affirmé leur titre autochtone. Des fonds sont disponibles dans les domaines suivants : préparation des négociations, consultation, gestion et mise en œuvre. Initiative sur le développement des capacités en C.-B. (site Web non disponible en français)

1-800-567-9604

bccdcapacity@aandc-aadnc.gc.ca
Soutien des immobilisations AANC Services et financement pour la planification du développement matériel des collectivités des Premières Nations, y compris les infrastructures, le logement et les installations communautaires. Le financement sert à réaliser des études de faisabilité, des sondages, des travaux de conception, des travaux de construction et des mises en service. Agent de gestion des immobilisations

1-800-567-9604

infopubs@aadnc-aandc.gc.ca
Mesures liées aux traités Bureau fédéral de négociation des traités, AANC et Bureau provincial de négociation des traités Les MLT servent à faire avancer certaines questions précises au-delà de la table de négociation, par exemple : des études pour produire de l'information qui permettra d'expédier le traitement de questions précises dans la négociation des traités; la protection des terres publiques pour les besoins des règlements conventionnels; l'achat de terres pour les besoins des règlements conventionnels; la participation de la Première Nation à la planification et à la gestion des terres, des ressources et des parcs; et les études sur les possibilités d'action économique et culturelle. 1-800-567-9604

infopubs@aadnc-aandc.gc.ca
Développement professionnel et institutionnel AANC Financer des projets de gouvernance à l'échelle communautaire et institutionnelle afin d'améliorer la capacité des collectivités inuites et des Premières Nations d'exercer les fonctions essentielles du gouvernement. 1-800-567-9604

infopubs@aandc-aadnc.gc.ca
New Relationship Trust New Relationship Trust La NRT est une organisation indépendante à but non lucratif qui se consacre à renforcer les Premières Nations de la C.-B. en les aidant à développer leurs capacités. L'un des buts premiers des initiatives de renforcement des capacités de la NRT est de fournir aux Premières Nations de la C.-B. un accès à des renseignements et à des connaissances essentiels à leur développement. Lana Plante

1-877-922-3338

lplante@nrtf.ca

New Relationship Trust (site Web non disponible en français)
Forums intercommunautaires Union des municipalités de la C.-B., Sommet des Premières Nations Le Forum intercommunautaire est un programme parrainé par la province et le gouvernement fédéral dans le cadre duquel des collectivités «  hôtes » qui organisent un forum sont dédommagées de la moitié de leurs frais admissibles. Les forums traitent de l'ouverture des voies de communication et de l'établissement des relations entre voisins (gouvernements locaux et Premières Nations). Gouvernement local Services de programme

250-356-5134


First Nations Summit (site Web non disponible en français)

604-926-9903

info@fns.bc.ca
Sources de financement
pour les
collectivités
de la C.-B.
Civic Info BC
Service de compensation des différentes sources de financement des secteurs fédéral, provincial et non gouvernemental Une base de données électroniques contenant de l'information sur les sources de financement pour le développement communautaire en C.-B. La plupart des programmes répertoriés sont des programmes de financement, mais il en est aussi qui offrent d'autres formes de soutien. Le secteur visé principalement est celui des initiatives de développement communautaire social, économique et environnemental. Pour chaque programme est indiquée une source de renseignements pour faciliter l'accès direct à des renseignements actuels sur le programme. Civic Info BC (site Web non disponible en français)
Développement économique Programme d’entrepreneuriat autochtone All Nations Development Corporation, AANC, Nuu-chahnulth Economic Development Corporation, Tale’awtxw Aboriginal Capital Corporation Services et soutien liés aux affaires, y compris des contributions financières remboursables et non remboursables, pour des particuliers autochtones, ou pour des associations, partenariats ou autres entités juridiques qui appartiennent aux Autochtones ou sont contrôlées par eux, en tout ou en partie, à l'intérieur ou à l'extérieur des réserves. Programme d’entrepreneuriat autochtone

604-666-3871

Programme de développement économique communautaire AANC Programme de développement économique des collectivités (PDEC) : Ce programme fournit un moyen de soutien financier fondé sur une formule préétablie pour les Premières Nations admissibles ou leurs organisations mandataires. Les activités de financement visées par le PDEC comprennent la planification économique et divers autres services de soutien économique communautaire. AANC (région de la C.-B.)

1-800-567-9604

infopubs@aadnc-aandc.gc.ca
Programme d'opportunités économiques des collectivités AANC Programme d'opportunités économiques pour les collectivités (POEC) : Ce programme est spécifiquement axé sur les propositions de projets et vise à financer des initiatives autochtones susceptibles de procurer des bénéfices économiques d'intérêt communautaire. Les activités admissibles comprennent les activités de planification, de négociation et d'infrastructure et les études de faisabilité en matière d'emploi et de développement économique. AANC

1-800-567-9604

infopubs@aadnc-aandc.gc.ca
Diversification de l'économie de l'Ouest Canada Diversification de l'économie de l'Ouest Canada Diversification de l'économie de l'Ouest Canada investit dans des projets à base communautaire et dans d'autres initiatives visant à augmenter la productivité et la compétitivité ainsi qu'à améliorer la qualité de vie dans les collectivités de l'Ouest canadien. DEO offre du financement pour des projets communautaires qui appuient au moins une de ses priorités stratégiques  : innovation, esprit d'entreprise et développement économique communautaire. Diversification de l'economie de l'Ouest Canada

1-888-338-WEST
Programme de foresterie des Premières Nations AANC et Ressources naturelles Canada Renforcer la capacité des Premières Nations à gérer les ressources forestières renouvelables de leur réserve et à exploiter des entreprises forestières ou prendre part à l'activité de telles entreprises; accroître la coopération et les partenariats entre les Premières Nations; étudier les mécanismes de financement qui permettraient de développer la foresterie parmi les Premières Nations. AANC (région de la C.-B.)

1-800-567-9604

infopubs@aadnc-aandc.gc.ca

Initiative de foresterie autochtone
Environnement La Source verte Environnement et Changement climatique Canada Un guide de ressources préparé par Environnement et Changement climatique Canada permettant de localiser de nombreuses sources de financement pour des projets environnementaux. Cela comprend de l'information sur les programmes et les organisations des secteurs privé et public qui offrent une aide aux groupes communautaires, par exemple sous la forme de dons en nature ou de partage des frais de main-d'œuvre. La Source verte

604-664-9100
ou
1-800-668-6767
Gestion des
terres
Initiative de gestion des terres des Premières Nations (IGTPN) AANC Une série de cours et de moyens de financement à l'intention des Premières Nations qui pratiquent la gestion foncière des terres de leur réserve (l'Initiative a été créée en vertu de la Loi sur la gestion des terres des premières nations). Cela comprend les liens et transferts immobiliers, les ajouts aux réserves, les désignations (zonage), les locations et les permis. Centre de ressources sur la gestion des terres des Premières Nations

1-888-985-5711
Real Estate Foundation of BC Real Estate Foundation of BC La Real Estate Foundation of BC favorise les pratiques de gestion immobilière et d'utilisation des terres qui contribuent à la solidité et à la santé des collectivités et des systèmes naturels. Les trois programmes de subvention visent les secteurs suivants : 1) Environnement bâti, 2) Viabilité de l'eau douce et 3) Systèmes alimentaires viables. Real Estate Foundation of BC (site Web non disponible en français)

1-866-912-6800

askme@refbc.com
Développement social Initiative d'infrastructures de gestion des programmes de développement social AANC Financement pour créer et/ou renforcer la capacité des Premières Nations en matière de programme de développement social, y compris le soutien communautaire et la planification pluricommunautaire. AANC

1-800-567-9604

infopubs@aandc-aadnc.gc.ca
Subventions salariales et stages Programmes relatifs au marché du travail pour les Autochtones Emploi et Développement social Canada Les programmes destinés aux Autochtones ont été mis sur pied afin d'accroître leur participation au marché du travail et d'aider les membres des Premières Nations, les Métis et les Inuit à se préparer à l'emploi, ainsi qu'à trouver et à conserver un emploi. Emploi et Développement social Canada

1-800-567-9604

infopubs@aadnc-aandc.gc.ca
Initiative de stages en habitation pour les jeunes des Premières Nations et les jeunes Inuit Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL) Permet aux jeunes des Premières Nations d'acquérir de l'expérience professionnelle et d'être formés sur le terrain pour les aider à faire carrière à long terme dans l'industrie de l'habitation. L'expérience de travail et la formation sur le terrain doivent être liées à des activités concernant l'habitation, par exemple : administration de l'habitation, construction, rénovation, entretien, counseling de clients, etc. Société canadienne d'hypothèques et de logement (SCHL)

1-800-935-5555
Stratégie Emploi Jeunesse AANC et Comité directeur de l'éducation des Premières Nations Le but est de souligner l'importance de faire des études pour bénéficier pleinement du marché du travail, et de donner aux jeunes des Premières Nations et aux jeunes Inuit des occasions d'améliorer leurs compétences professionnelles. Quatre programmes sont fournis dans le cadre de la Stratégie d'emploi jeunesse : Programme de sciences et de technologies; Programme de promotion et de sensibilisation aux carrières; Programme carrière-été pour les étudiants inuits et des Premières Nations; et Programme d'expérience de travail pour les jeunes Inuit et les jeunes des Premières Nations. First Nations Education Steering Committee (site Web non disponible en français)

1-877-422-3672


Stratégie d'emploi pour les jeunes Inuits et des Premières Nations
1-800-567-9604 infopubs@aadnc-aandc.gc.ca
Financement
et mise en œuvre
Fonds de prévention du crime chez les collectivités autochtones et du Nord Sécurité publique Canada Afin d'apporter des changements positifs aux facteurs de risque et de protection et de renforcer la prévention du crime dans les collectivités autochtones et du Nord, le FPCCAN appuie les projets qui visent : 1) l'adaptation, l'amélioration et la mise en œuvre de pratiques de prévention du crime appropriées sur le plan culturel, novatrices et prometteuses (qui ciblent les enfants et les jeunes à risque, de même que les délinquants à risque élevé); 2) la diffusion des connaissances et la création d'outils et de ressources pour la population des collectivités autochtones et du Nord; et 3) le renforcement des capacités d'intervention pour explorer des façons d'élaborer ou de mettre en œuvre des pratiques de prévention du crime adaptées sur le plan culturel auprès de la population des collectivités autochtones et du Nord. Fonds de prévention du crime chez les collectivités autochtones et du Nord

1-800-830-3118

prevention@ps-sp.gc.ca
Aperçu des programmes et des services First Nations Health Authority Contient de l'information sur les services et les programmes de santé offerts aux Premières Nations et aux Inuit. Le recueil inclut une description des programmes; les objectifs, les buts et les composantes des programmes; et de l'information sur les différents types de fournisseurs de services ainsi que sur les exigences concernant leurs compétences. First Nations Health Authority (site Web non disponible en français)
Registre public des espèces en péril Environnement et Changement climatique Canada Plusieurs programmes sont disponibles pour aider les collectivités des Premières Nations à développer leur capacité et à entreprendre des projets concernant les espèces en péril. Registre public des espèces en péril
BC Hydro – Dons de société BC Hydro BC Hydro offre une aide aux collectivités, aux organisations à but non lucratif et aux organismes de charité agréés qui sont actifs dans un des secteurs de financement clés : 1) viabilité environnementale, 2) jeunes et mode de vie, ou 3) leadership communautaire. BC Hydro (site Web non disponible en français)

communityinvestment
@bchydro.com
RBC – Collectivité et durabilité RBC RBC aide les collectivités du monde entier en finançant de nombreuses initiatives au moyen de dons et de parrainage. RBC
Ordinateurs pour les écoles Innovation, Sciences et Développement économique Canada Le Programme des ordinateurs pour les écoles (OPE) est une initiative nationale, dirigée par le gouvernement fédéral en collaboration avec les provinces et territoires, et les secteurs privé et bénévole. Les organismes financés recueillent, réparent et remettent à neuf des ordinateurs excédentaires provenant des administrations publiques et du secteur privé, puis les distribuent à des écoles, des bibliothèques publiques, des organismes d'apprentissage sans but lucratif et des collectivités autochtones partout au Canada. Mary-Em Waddington

604-250-9936

mwaddington@cfsbc.ca

Innovation, Sciences et Développement économique Canada

Ordinateurs pour les écoles
Annuaire des subventions Annuaire canadien des subventions L'Annuaire canadien des subventions (base de données) offre de l'information constamment rafraîchie à l'intention des organisations à but non lucratif, des entreprises, des municipalités et des particuliers ainsi que des Autochtones. La base de données contient plus de 3 200 subventions, contributions ou prêts offerts par divers gouvernements, organismes et fondations canadiens. Annuaire canadien des subventions (site Web non disponible en français)

Programmes en lien avec l'éducation

1) Programmes liés à la planification des Premières Nations en C.-B.

Outil de recherche de bourses pour les Autochtones

  • L'Outil de recherche de bourses pour les Autochtones permet d'effectuer une recherche dans une liste de plus de 680 bourses et incitatifs offerts partout au Canada par les gouvernements, universités, collèges, entreprises privées et publiques, particuliers, organismes ou autres entités.

L'Association des agents financiers autochtones du Canada
Tél. : 1-866-722-2362

  • Introduction à la planification communautaire globale à l'intention des Premières Nations
  • Planification stratégique dans les Premières Nations

Native Education Centre (site Web non disponible en français)
Tél. :  604-873-3772 ext. 328

  • Programme de gestion du tourisme autochtone

Nicola Valley Institute of Technology (site Web non disponible en français)
Tél. : 1-877-682-3300

  • Programme de développement économique communautaire autochtone
  • Diplôme de technologie des ressources naturelles
  • Programme d'administration publique des Premières Nations

Northwest Community College (site Web non disponible en français)
Tél. : 1-877-277-2288

  • Formation des gardiens (régie foncière)
  • Administration publique des Premières Nations

Project Raven (site Web non disponible en français)
Tél. : 1-888-921-9939

  • Le First Nation Technology Council (FNTC) fournit de la formation dans une vaste gamme de spécialités techniques et informatiques pour appuyer la mise en œuvre et la viabilité de la PCG. De la formation à Microsoft Office, p. ex. MS Word, Excel, PowerPoint et Outlook, ainsi qu'à Windows ou au système d'information géographique, et d'autres formes de formation informatique reconnues par l'industrie, sont disponibles.

Simon Fraser University (Études permanentes) (site Web non disponible en français)
Tél. : 778-782-8000

  • Certificat en développement des capacités communautaires
  • Certificat en dialogue et engagement civique

University of Northern British Columbia (First Nations Studies) (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-822-0075

  • Planification des ressources communautaires autochtones
  • Certificat en administration publique des Premières Nations

University of Victoria (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-721-6438

  • Programmes de gouvernance autochtone
  • Certificat en administration des gouvernements autochtones
  • Maîtrise en gouvernance autochtone

2) Programmes et certificats de planification en C.-B.

Langara College (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-323-5686

  • Programme de planification urbaine et rurale appliquée

Simon Fraser University (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-782-8000

  • Certificat en développement communautaire durable
  • Certificat en conception urbaine
  • Cours de planification urbaine

Social Planning and Research Council of BC (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-718-7733

  • Programme d'éducation en développement communautaire

University of British Columbia (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-822-3276

  • École de planification communautaire et régionale

University of Northern British Columbia (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-960-5555 

  • Planification environnementale

3) Programme de gestion des terres et des ressources en C.-B.

Selkirk College (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-365-7292

  • Programme intégré de planification environnementale

Simon Fraser University
Tél. : 604-291-3321, 604-291-4659

Thompson Rivers University (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-828-5467

  • Programme d'études en ressources naturelles (baccalauréat)

University of British Columbia (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-822-2727

  • Produits du bois
  • Conservation
  • Opérations forestières
  • Gestion forestière
  • Science forestière

University of Northern British Columbia (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-960-5555

  • Planification environnementale
  • Études environnementales
  • Études des ressources naturelles et de l'environnement

4) Programmes de développement économique en C.-B.

Sauder School of Business – University of British Columbia (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-822-0988

  • Programme de certificat de gestion autochtone Ch'nook

Simon Fraser University
Tél. : 604-291-5849

  • Maîtrise exécutive en entreprenariat et leadership autochtones
  • Centre pour le développement communautaire durable
  • Programme de certification des professionnels du développement économique communautaire
  • Certificat en développement économique communautaire
  • Diplôme post-baccalauréat en développement économique communautaire

Organisations

Assemblée des Premières Nations – Guide des Premières Nations pour une politique du logement

Aboriginal Mapping Network (site Web non disponible en français)
Tél. :  604-682-4141 (Ecotrust Canada)

Canadian Centre for Community Renewal

Services autochtones du Service d'assistance canadienne aux organismes (SACO)
Tél. : 604-986-4566 or 1-800-986-4566

Centre for Innovative and Entrepreneurial Leadership (site Web non disponible en français)
Tél. : 1-800-661-1395

Ecotrust Canada (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-682-4141

Federation of Canadian Municipalities

First Nation Alliance 4 Land Management (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-828-9804

First Nations in BC Resource Portal (site Web non disponible en français)
Tél. : 250-828-9804

L’Association nationale des agents du bâtiment des premières nations (ANABPN)

L’institut canadien des urbanistes
Tél. : 1-800-207-2138

First Nations Technology Council (site Web non disponible en français)
Tél. : 1-888-921-9939

Fraser Basin Council (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-488-5350

Idea Rating Sheets (site Web non disponible en français)

Ressources naturelles Canada
Tél. : 604-666-5313

The Pembina Institute for Appropriate Development (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-874-8558

The Planning Institute of British Columbia (site Web non disponible en français)
Tél. : 1-866-696-5031

Social Planning and Research Council of BC (SPARC) (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-718-7733

Statistique Canada
Tél. : 1-800-263-1136

Tamarack – An Institute for Community Engagement (site Web non disponible en français)
Tél. : 519-885-5155

Union of BC Municipalities (site Web non disponible en français)
Tél. : 604-270-8226

Publications

1) Développement des capacités

Aboriginal Financial Officers Association of BCFirst Nations Financial Code Toolbox.  North Vancouver : Aboriginal Financial Officers Association of BC, 2004.

Bopp, Michael, Judy Bopp. Recreating the World : A Practical Guide to Building Sustainable Communities. Cochrane : Four Worlds Press, 2011.

Initiative sur la fonction publique des Premières Nations.  First Nation Administrator : Primary Duties and Core Competencies.  Vancouver : Affaires indiennes et du Nord Canada, 2003.

First Nations Summit.  Capacity Assessment for First Nations : A Guidebook, Survey Instrument and Model Resource Plan.  North Vancouver : First Nations Summit.

Harvard Project on American Indian Economic Development (site Web non disponible en français)

Kaner, Sam. Facilitator’s Guide to Particpatory Decision-Making. San Francisco: Community At Work, 2007.

Affaires indiennes et du Nord Canada. Création de capacités en matière de travaux publics sains dans les collectivités des Premières Nations : Guide de planification. Ottawa : Ministre des Travaux publics et services gouvernementaux Canada, 2000.

McBride, John, Graham MacDonell, Charlene Smoke and Colin Sanderson.  Rebuilding First Nations : Tools, Traditions and Relationships.  Burnaby, BC : Community Economic Development Centre at Simon Fraser University, 2002.

Phillips, Darrell. Moving Toward a Stronger Future : An Aboriginal Resource Guide for Community Development. Wanipigow : Little Black Bear & Associates, 2011.

2) Évaluation communautaire et planification de programme

Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, Région de la Colombie-Britannique. Guide pratique du logement : Comment obtenir des subventions de logement.  Ottawa : Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, 2010.

BC Assembly of First Nations.  BC AFN Governance Toolkit : A Guide to Nation Building. Vancouver: BC Assembly of First Nations, 2012.

Centre for Innovative and Entrepreneurial Leadership (CIEL) Community Life Cycle Matrix (site Web non disponible en français)

Groupe de travail des Premières Nations sur la mesure du rendement et Direction générale de l'évaluation et de la vérification interne, ministère des Affaires indiennes et du Nord Canadien.  Auto-évaluation par les Premières Nations de leurs programmes communautaires : Guide d'évaluation du rendement.  Canada : Ministère des Affaires indiennes et du Nord Canadien, 1998.

Analyse des outils FFPM (site Web non disponible en français)

3) Collecte de données et cartographie

Aberley, Doug, ed. Boundaries of Home : Mapping for Local Empowerment. Gabriola Island, BC: New Catalyst, 1993.

Ressources naturelles Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada.  National Aboriginal Forest Resource and Land Management Guidelines :  A Community Approach.  Ottawa : Ressources naturelles Canada et Affaires indiennes et du Nord Canada, 1995.

Tobias, Terry. Chief Kerry's Moose : a guidebook to land use and occupancy mapping, research design and data collection. Union of BC Indian Chiefs and Ecotrust Canada, 2000.

Aboriginal Mapping Network (site Web non disponible en français)

4) Développement et planification communautaire

British Columbia Energy Aware Committee. A Tool Kit for Community Energy Planning in BC.  Vancouver : British Columbia Energy Aware Committee, 2006.

British Columbia Energy Aware Committee. Community Energy & Emissions Planning : A Guide for BC Local Governments
Vancouver : British Columbia Energy Aware Committee, 2008.

British Columbia Ministry of Aboriginal Relations and Reconciliation. A Guide to Aboriginal Organizations and Services in British Columbia. Victoria : Ministry of Aboriginal Relations and Reconciliation, 2011.

Canada Green Building Council. Sustainable Communities Toolkit. Vancouver: Canada Green Building Council, 2012.

Société canadienne d'hypothèques et de logement.  Pratiques pour des collectivités durables. Ottawa : Société canadienne d'hypothèques et de logement, 2003.

The Community Planning Resources Website

The Community Planning Website (site Web non disponible en français)

Dalhousie University. (site Web non disponible en français) First Nations Community Planning Model and Workbook. Halifax: Cities and Environment Unit, Faculty of Architecture and Planning, Dalhousie University, 2003 –

Frank, Flo and Anne Smith. Guide de développement des collectivités – Un outil de renforcement des capacités communautaires. Ottawa : Ministre des Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, 1999.

Affaires autochtones et Développement du Nord Canada.  Trousse à outils sur la planification communautaire globale : Ressources. Ottawa : Affaires autochtones et Développement du Nord Canada, 2011.

Lewis, Mike and Frank Green. Strategic Planning for the Community Economic Development Practitioner. Vancouver : Westcoast Development Group, 1992.

Palermo, Frank, ed. A Vision of the Future  : Public Involvement in Community Planning. Halifax: Dalhousie University Faculty of Architecture, Department of Urban and Rural Planning, 2000.

Palermo, Frank, ed. Wamatcook: Ideas Toward a Community Plan. Halifax: Dalhousie University Faculty of Architecture, Department of Urban and Rural Planning, 2000.

Palermo, Frank, ed. Bear River Resource Project. Halifax: Dalhousie University Faculty of Architecture, Department of Urban and Rural Planning, 2000.

Planning Ourselves In Group. Planning Ourselves In : Women and the Community Planning Process : A Tool Kit for Women and Planners. Burnaby: Planning Ourselves in Group, 1994.

Selkregg, Sheila A. Community Strategic Plan Guide and Form : A Straightforward Way to Get What You Need.  Palmer, AK: U.S. Department of Agriculture-Rural Development, 2001.

Glossaire

Analyse de la collectivité

Action de recueillir, de synthétiser et d'analyser les données relatives à la collectivité, au moyen d‘une analyse de type FFPM. L'analyse consiste notamment à définir les points forts, les points faibles, les possibilités, les menaces et les causes agissantes dans les champs de planification clés que sont la gouvernance, les terres et ressources, la santé, l'action sociale, la culture, l'économie et le développement des infrastructures.

Analyse des FFPM

Détermination des forces, faiblesses, possibilités et menaces ayant un effet sur la capacité de l'organisme à atteindre sa vision et à accomplir sa mission.

Appui de la collectivité

La collectivité donne son aval à la version finale du plan communautaire global selon la méthode qui lui convient le mieux, par exemple un scrutin, un processus de triple lecture, etc.

Buts

Perspectives générales, exposé des résultats concrets que l'organisme cherche à atteindre en accomplissant sa mission et son mandat.

Carte

Dessin représentant un secteur ou une zone, utilisé comme support de la prise de décisions dans le cadre d'un processus de planification. En règle générale, les cartes utilisées à des fins de planification sont des cartes de base (sur lesquelles figurent l'utilisation actuelle des terres et leurs infrastructures); des cartes de ressources (relevés topographiques, photographies aériennes et cartes d'utilisations traditionnelles) et des cartes sur le statut des terres, comme celles qu'il est possible de se procurer au Registre des terres du Canada (RTC).

Cartographie

Représentation graphique de différentes caractéristiques d'une région en deux dimensions, réalisée en travail collectif ou individuel.

Engagement communautaire

Diverses méthodes permettant de recueillir les vues et les priorités des membres de la collectivité, par exemple, des séances de dialogue, des consultations, des actions sociales, des rencontres personnelles et des entrevues.

Énoncé de vision

Texte décrivant l'état futur idéal auquel aspire un organisme ou une collectivité.

Étude de faisabilité

Examen de la viabilité d'une idée ou d'une approche dont le résultat est généralement présenté sous forme de rapport.

Étude d'impact sur l'environnement

Processus visant à définir toutes les répercussions qu'un projet de développement aura sur l'environnement, et à en évaluer l'importance. La réalisation de ce genre d'étude est de plus en plus souvent la condition légale préalable de l'octroi d'un permis de planification par l'autorité locale.

Étude sur les ressources

Relevé des ressources communautaires locales, ce qui inclut les gens, les organismes, les fonds, l'équipement, etc.

Étude sur les utilisations traditionnelles

Étude faisant état des utilisations traditionnelles de lieux divers sur une période prolongée; l'information est basée sur des entrevues menées auprès de membres de la collectivité, des recherches dans des documents historiques, etc. Ces conclusions peuvent être intégrées aux données de base sur lesquelles s'appuie la collectivité dans sa démarche pour l'élaboration d'un plan communautaire.

Évaluation des risques

Examen des risques découlant d'une ligne de conduite plutôt que d'une autre. Cette évaluation est le fondement de la réduction des risques, et inclut des recommandations sur les activités de communication, le financement, les pratiques de planification exemplaires, etc.

Forum public

Réunion publique mettant souvent l'accent sur le débat et la discussion.

Groupe de concertation

Petit groupe de personnes qui discutent d'une question en atelier.

Indicateurs

Mesures permettant d'évaluer le chemin parcouru pour atteindre les résultats. Les indicateurs des plans communautaires sont généralement plus significatifs et plus efficaces lorsqu'ils sont choisis par la collectivité.

Inventaire des compétences

Évaluation des compétences et des talents disponibles, appelée également vérification des compétences ou étude des compétences.

Mesures du rendement

Mesures permettant de suivre la progression vers l'atteinte des résultats. Elles aident à évaluer les progrès accomplis dans la poursuite des résultats souhaités et doivent être clairement définies et fiables.

Objectifs

Jalons marquant les réalisations qui permettront d'atteindre les buts. Ces jalons doivent être conformes aux critères dits «  SMART » (spécifiques, mesurables, atteignables réalistes et temporels).

Plan communautaire officiel

Plan que les municipalités sont légalement tenues de dresser en Colombie-Britannique.

Plan d'action/plan de travail

Propositions d'action, souvent sous la forme d'étapes à franchir, précisant qui en prendra l'initiative, et quand.

Plans d'activités

Le plan d'activités est un document qui décrit une opération proposée ou existante. Le plan vise à saisir la vision, les buts, la situation actuelle, les besoins attendus, les marchés précis et les résultats prévus de l'activité. Le processus d'élaboration du plan d'activités est utile à la clarification des plans et à l'orientation de l'organisation.

Plan de développement

Document exposant par écrit, et s'il le faut avec des cartes et des diagrammes, les politiques et les propositions de mise en valeur et d'utilisation des terres et des bâtiments d'une collectivité.

Plan d'utilisation des terres

Le plan d'utilisation des terres précise l'emplacement général et l'intensité d'un type d'utilisation précis, et se compose de cartes détaillées ainsi que de textes. Ces plans peuvent être utiles à l'élaboration des règlements administratifs et des politiques.

Plan stratégique

Plan définissant la façon dont une collectivité ou une organisation réalisera sa mission, ses buts et ses objectifs à long terme.

Planification communautaire globale (PCG)

La planification communautaire globale est un processus holistique qui permet à une collectivité d'établir la marche à suivre pour atteindre la viabilité et l'autosuffisance et développer ses capacités de gouvernance. Il s'agit d'une nouvelle approche de la planification, dans laquelle le processus est dirigé par la collectivité plutôt que par un petit groupe ou un comité.

Planification des mesures d'urgence

Tous les aspects de la planification de la réponse à des situations d'urgence qui pourraient résulter, par exemple, d'un désastre naturel ou d'un incendie et qui pourraient bouleverser la vie de la collectivité.

Profilage des collectivités

Méthode d'étude des besoins et des ressources d'une collectivité avec l'engagement actif de la collectivité.

Prospective communautaire

Réflexion collective sur ce que l'avenir pourrait être pour la collectivité. Terme utilisé pour décrire les processus de travail de groupe qui aident une collectivité à élaborer une vision commune de l'avenir d'un site, d'une région ou d'une organisation.

Résultats

Effet ou avantage découlant d'une ligne de conduite.

Stratégies

Mécanismes et processus permettant d'atteindre les buts.

Structures de gouvernance

Façon dont une collectivité s'organise pour répondre le mieux aux besoins de ses citoyens. Les structures de gouvernance comprennent les organismes politiques (en général, le chef et le conseil, les conseils d'administration), les services administratifs (le personnel), les entités sans lien de dépendance (organismes de santé ou sociétés de traité), et les groupes communautaires.

Système de contrôle du Registre des terres indiennes

Base de données gérée par Affaires autochtones et du Nord Canada et contenant de l'information sur tous les actes concernant les terres enregistrées, telles que les désignations, les cessions, les permis, les certificats de possession, etc.

Valeurs

Ensemble de croyances ou de normes d'une organisation ou d'une collectivité, sur lesquelles celle-ci fonde ses activités. Ces valeurs guident les activités quotidiennes, faisant le lien entre celles-ci et l'orientation à long terme.

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Développement communautaire
Affaires autochtones et du Nord Canada
Canada, région de la C.-B.
1138, rue Melville, bureau 600
Vancouver (C.-B.)    V6E 4S3

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Numéro sans frais : 1-800-567-9604
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Date d'impression : sept 2016
Version : 3e édition

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