Cahier de travail de l'évaluation générale (ÉG) - 2014

Table des matières

1. Introduction

La Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor (2008) requiert que tous les ministères et organismes fédéraux gèrent les paiements de transfert selon une approche davantage basée sur les risques et centrée sur les bénéficiaires. Elle s'inscrit dans les initiatives fédérales qui consistent à renforcer la responsabilité et à obtenir de meilleurs résultats pour les Canadiens.

Le cahier de travail de l'ÉG a été conçu pour assurer :

Le processus d'ÉG vise à aider les responsables des programmes à gérer les ententes conclues en fonction du risque évalué. L'objectif ultime consiste à assurer une prestation efficace des services publics et une gestion adéquate des fonds publics.

2. Mode de fonctionnement

Le cahier de travail de l'ÉG identifie cinq sources potentielles de risque, ou « facteurs de risque ». Ces facteurs de risque sont sous-divisés en « considérations » qui feront l'objet d'un examen au moment d'évaluer chaque facteur de risque.

Pour chaque « considération », il y a un ensemble de descriptions, ou des « points de référence », sur ce en quoi consiste une situation à risque faible, moyen et élevé. Ces descriptions sont fondées sur des expériences vécues.

Pour remplir le cahier de travail de l'ÉG, des renseignements sur l'organisation financée sont comparés à ces points de référence pour voir quelle est la description qui correspond le mieux. Le rapport de l'ÉG résume les constatations de toutes ces comparaisons, après quoi un niveau de risque est défini.

3. Comment remplir l'ÉG

Une ÉG sera faite au moins tous les ans pour chaque organisation, au moyen des renseignements recueillis au cours de l'année dans le cadre de la gestion de l'entente de financement.

L'ÉG donnera un bref aperçu sur le rendement de chaque organisation financée relativement à son entente de financement et mettra en évidence des risques qui pourraient avoir des effets sur le rendement futur. Le niveau de risque des organisations est classé en tant que faible, moyen ou élevé.

Une fois le rapport de l'ÉG terminé, le ministère ou l'organisme rencontrera tous les organismes financés qui font face à un risque important. L'objectif consiste à vérifier les constatations et à en arriver à un plan de gestion de ces risques, dans le but d'obtenir des résultats positifs et d'en éviter les négatifs.

Certains risques élevés pourraient devoir être abordés avant la conclusion d'une entente de financement. Ils exigeront la prise de mesures prioritaires.

Pour gérer les risques identifiés par l'ÉG, l'organisation financée, le ministère, l'organisme ou des tiers (p. ex. des organismes de consultation et de soutien) pourraient devoir prendre certaines mesures.

Les organisations dont le risque est faible pourront profiter de certains avantages que leur procurera la Politique sur les paiements de transfert du Conseil du Trésor.

4. Savoir quand utiliser la partie A et la partie B

Le cahier de travail de l'ÉG est divisé en deux parties.

4.1 Partie A

La partie A est conçue pour les relations de financement les plus complexes avec les organisations avec qui le ministère ou l'organisme a une relation continue (étant donné son mandat), et qui peuvent gérer une vaste gamme de services publics.

La partie A appuie habituellement l'entente de financement maîtresse (principale) avec ces organisations – les ententes peuvent viser : la gouvernance de base, l'exécution de services continus et les projets réguliers dont l'organisation s'occupe (p. ex. les projets d'entretien réguliers).

Dans certaines situations, la partie B sera aussi remplie pour ces mêmes organisations, par exemple, pour ajouter à l'entente maîtresse un projet qui exige des capacités techniques particulières dont la partie A ne traite pas adéquatement.

4.2 Partie B

La partie B est, quant à elle, conçue pour les relations de financement moins complexes (c.-à-d. le financement d'un projet ponctuel ou le financement de diverses organisations qui offrent un service en particulier).

Par exemple, la partie B pourrait servir à financer :

  • un entrepreneur pour un projet de développement économique;
  • une province ou un territoire qui souhaite offrir un service en particulier;
  • un nouveau programme, projet ou service dont le financement a été approuvé, qui exige des capacités techniques particulières dont la partie A ne traite pas adéquatement.

5. Examen annuel du cahier de travail

Le cahier de travail de l'ÉG fera l'objet d'un examen et d'une mise à jour annuels selon l'expérience de son utilisation. Les commentaires et les suggestions de ses utilisateurs sont les bienvenus.

6. Pour en savoir davantage

De plus amples renseignements sur la politique du Conseil du Trésor et la réaction du ministère ou de l'organisme à cette politique se trouvent sur le site Web du ministère ou de l'organisme. Vous pouvez aussi communiquer avec votre bureau des services de financement.

Pour Santé Canada, veuillez communiquer avec le Centre d'expertise sur les subventions et contributions.

Pour l'Agence de la santé publique du Canada, veuillez communiquer avec le Centre des subventions et contributions.

Cahier de travail de l'Évaluation générale (ÉG) : Partie A à utiliser pour les ententes relatives à des programmes multiples continus

1. Quand utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie A

La partie A est conçue pour les relations de financement les plus complexes, par exemple, les collectivités ou organisations des Premières nations ou des Inuits avec qui AADNC a une relation continue (étant donné le mandat d'AADNC), et qui peuvent gérer une vaste gamme de services publics.

La partie A doit être remplie avant de signer une entente de financement avec ces organisations et une fois par année par la suite, si l'entente de financement est pluriannuelle.

2. Comment utiliser le cahier de travail : Partie A

Le cahier de travail de la Partie A décrit cinq sources potentielles de risque, ou « facteurs de risque ». Ces facteurs de risque sont sous-divisés en « considérations » qui feront l'objet d'un examen au moment d'évaluer chaque source de risque.

L'Annexe A contient un sommaire des facteurs de risque et des considérations.

Pour chaque « considération », il y a un ensemble de descriptions, ou des « points de référence », montrant ce en quoi consiste une situation à risque faible, moyen et élevé. Ces descriptions sont fondées sur des expériences vécues.

Pour mener à bien l'ÉG, des renseignements sur l'organisation financée sont comparés à ces points de référence pour voir quelle est la description qui correspond le mieux. Le rapport de l'ÉG résume les constatations de toutes ces comparaisons, après quoi un niveau de risque est défini.

Vous devriez lire les directives au complet avant de commencer l'évaluation.

3. Formulaires

L'Annexe B contient les trois formulaires nécessaires pour remplir la Partie A :

  • Formulaire 1 : Évaluation du risque organisationnel
  • Formulaire 2 : Évaluation des risques liés aux programmes
  • Formulaire 3 : Principales constatations et recommandations

Annexe A

Partie A : Sommaire des facteurs de risque et des considérations

Facteurs de risque Considérations
1. Gouvernance
2. Planification
3. Gestion financière
4. Gestion des programmes

Pour plus d'informations, veuillez consulter la liste détaillée des facteurs de risque et considérations.

Annexe B

Formulaire A1 : Évaluation du risque organisationnel

Nom de l'organisation :

Facteurs de risque
Colonne (1)
Considérations
Colonne (2)
Cote de la
considération
Colonne (3)
Cote du facteur
de risque
Colonne (4)
Pondération
Colonne (5)
Cote
pondérée
du facteur
de risque
Colonne (6)
1. Gouvernance 1.1 Capacité du bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) de faire des affaires     x 4 =  
1.2 Connaissance de l'entente  
1.3 Cadre de gestion pour l'exécution des programmes  
1.4 Responsabilisation envers la population desservie  
2. Planification 2.1 Plan stratégique     x 2 =  
2.2 Plan opérationnel et budget  
2.3 Plan de continuité des activités  
3. Gestion financière 3.1 Situation financière     x 3 =  
3.2 Registres et rapports financiers  
3.3 Fonction financière  
4. Gestion des programmes

(renseignements tirés du formulaire 2)
4.1 Exécution des projets/services     x 5 =  
4.2 Plans et politiques de projets/services  
4.3 Capacité du personnel  
4.4 Rapports  
Total  
Cote (faible : 0 à 18,5) (moyenne : >18,5 à 37,5) (élevée : >375 à 56) (1/3, 1/3, 1/3)  
Étape 1 :

Pour chaque « considération » citée dans la colonne 2, déterminer la « cote de la considération » dans la colonne 3 en vous servant de la section correspondante du cahier de travail.

Comparez l'information que vous avez au sujet de l'organisation aux points de référence « faible », « moyen » et « élevé » du cahier de travail et choisissez ce qui correspond le mieux. La cote « 0 » correspond à « faible », la cote « 2 », à « moyen », et la cote « 4 », à « élevé ». Donnez la cote « 1 » si la cote se situe entre « faible » et « moyen », et la cote « 3 » si elle se situe entre « moyen » et « élevé ».

Inscrivez la cote au formulaire A1. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire A3.

Remarques :
  1. Pour le facteur de risque 4, « Gestion des programmes », les cotes seront tirées du formulaire A2 après qu'il aura été rempli.
  2. S'il manque des renseignements pour coter une considération, inscrire « S.O.-2 » – (Sans objet, et cote de 2).
  3. Si la cote « S.O.-2 » compte pour plus de 20 % des cotes, l'ÉG est jugée incomplète.
Étape 2 :

Pour chaque « facteur de risque » à la colonne 1, déterminez la « cote du facteur de risque » à inscrire à la colonne 4 en faisant la moyenne de la « cote de la considération » à la colonne 3.

Étape 3 :

Pour chaque « facteur de risque » à la colonne 1, déterminez la « cote pondérée du facteur de risque » à la colonne 6, en multipliant les colonnes 4 et 5.

Étape 4 :

Additionnez la colonne 6 et inscrivez le total dans la rangée « total » au bas du formulaire A1.

Étape 5 :

Déterminez la « cote » au bas du formulaire A1, selon le total calculé à l'étape 4 et selon les intervalles suivants : (faible, 1 à 18,5); (moyen, >18,5 à 37,5); et (élevé, >37,5 à 56) selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3

Formulaire A2 : Évaluation des risques liés à la gestion des programmes

Cote de considération
Considérations Programme
# 1
Programme
# 2
Programme
# 3
Programme
# 4
Programme
# 5
Programme
# 6
Etc. Cote de considération *
* Les cotes de considération de programme sont pondérées en fonction de leur part respective aux affectations budgétaires du Ministère, afin d'en arriver à la cote de considération totale des programmes évalués.
5.1 Exécution des projets/services                
5.2 Plans et politiques de projets/services                
5.3 Capacité du personnel                
5.4 Rapports                
Programme                
Gestion des programmes (générale) – il s'agit d'une moyenne des quatre cotes de considération. Le tout est transféré à la colonne 4, formulaire A1. Une pondération générale est ensuite appliquée pour en arriver à la cote de risque pondérée  
Étape 1 :

Il faut remplir un formulaire A2 pour chaque programme. Pour chaque « considération » de la colonne 1, déterminez la « cote » pour les colonnes 2, 3 et 4 en vous servant de la page correspondante dans le cahier de travail.

Comparez l'information que vous possédez sur l'organisation aux descriptions des facteurs de risque « faible », « moyen » et « élevé » et choisissez celui qui correspond le mieux. Utilisez le système de cotation du formulaire A1.

Inscrivez la cote au formulaire A2. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire 3.

Étape 2 :

Pour chaque « considération » de la colonne 1, calculez la coteNote de bas de page 1. Inscrivez-la dans les cases correspondantes du formulaire A1.

Étape 3 :

Calculez la « moyenne par programme » au bas de chacune des colonnes 2, 3, 4, etc.

Étape 4 :

Déterminez la « cote générale du facteur de risque en matière de gestion des programmes » en faisant la moyenne des « cotes de considération » de la dernière colonne (arrondissez à une décimale). Entrez la cote dans le formulaire A1, colonne 4.

Formulaire A3 : Constatations et recommandations

Facteurs de risque et considérations Justification de la cote Recommandations pour atténuer un risque important
1.1 Capacité du bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) de faire des affaires    
1.2 …    
1.3 …    
Etc.    
Formulaire 2 (niveau des programmes)
Facteurs de risque et considérations Justification de la cote Recommandations pour atténuer un risque important
Programme 1 (Éducation)
5.1 Exécution des services et des projets    
5.2 Plans et politiques de projets/services    
5.3 Capacité du personnel    
5.4 Rapports    
Programme 2 (Social)
5.1 …    
5.2 …    
Etc.    
Étape 1 :

Quand vous remplissez les formulaires A1 et A2, inscrivez sur le formulaire A3 une brève justification pour la cote, ainsi que des recommandations pour gérer les secteurs de risque déterminés. Ce sont des renseignements clés qui seront obtenus grâce à l'ÉG.

Liste détaillée des facteurs de risque et considérations

Facteur de risque : 1. Gouvernance

La mesure dans laquelle l'organisation financée possède un cadre de gouvernance stable et fonctionnel aux fins de la gestion de l'entente de financement.

Considération : 1.1 Capacité du conseil de faire des affaires

Le conseil est-il capable de faire des affaires?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Étant donné que l'entente de financement est un document juridique, l'organisation doit respecter certaines exigences pour la signature d'une entente de financement :

  • avoir un statut juridique défini (p. ex. société sans but lucratif ou autre société des Premières nations ou des organisations autochtones représentatives);
  • conserver son statut juridique (p. ex. les sociétés produisent une déclaration annuelle des sociétés à Corporations Canada ou l'équivalent provincial ou territorial);
  • avoir un conseil capable de lier l'organisation de manière exécutoire (p. ex. suit le processus juridique prescrit) et disposé à le faire.

Un conseil stable et fonctionnel sous-tend une organisation stable et fonctionnelle. Il est en mesure de donner suite rapidement aux décisions requises par AADNC pour signer ou gérer les ententes de financement. La transition entre les conseils est sans heurt, de manière à ce que la capacité de prendre des décisions et d'offrir les services ne soit pas perturbée.

À défaut d'un conseil stable et fonctionnel, AADNC pourrait ne pas être en mesure de faire des affaires avec l'organisation, les services pourraient être perturbés et les obligations de rendre compte, non respectées. Des mesures de gestion des manquements seront nécessaires.

Sources d'information / preuves
  • Le processus d'évaluation relié à la Politique de prévention et de gestion des manquements est la source d'information sur les situations de manquement (le processus de l'ÉG ne devrait pas reproduire ce processus, mais bien y faire référence)
  • La base de données de Corporations Canada ou l'équivalent provincial ou territorial
  • Le calendrier des élections et les antécédents tirés de la base de données d'AADNC
Points de référence
Faible = 0

Dans le cas d'une société, elle a un dossier actif à Corporations Canada ou son équivalent provincial ou territorial.

Les élections ou les autres processus établis se soldent par un transfert sans heurt entre les deux conseils, qui sont capables de travailler ensemble pour prendre les décisions requises.

Si un plan d'action de gestion est nécessaire, il est en place et permet d'obtenir le résultat escompté.

Moyen = 2

Dans le cas d'une société, elle n'a pas produit de déclaration annuelle ou toute autre déclaration requise par les lois ou règlements applicables.

Les services pourraient être perturbés en raison d'un manque de capacité du conseil (p. ex. une élection est imminente et il y a des antécédents de perturbations découlant d'appels d'élections ou de scissions) ou

Si un plan d'action de gestion est nécessaire, il est en place, mais n'a pas encore permis d'obtenir les résultats escomptés.

Élevé = 4

Les situations de manquement suivantes :

  • Dans le cas d'une société, l'organisation financée a perdu son statut de société constituée.
  • Le conseil ne peut assurer le fonctionnement continu des services publics (p. ex. le conseil ne peut avoir de quorum ou faire passer le vote requis pour prendre des décisions exécutoires).
  • Si un plan d'action de gestion est nécessaire, le plan n'est pas mis en place.

Remarque : si un séquestre-administrateur est chargé de la gestion de l'entente de financement, la considération reçoit automatiquement la cote élevée (4).

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 1.2 Connaissance de l'entente

Le conseil et l'équipe de gestion comprennent-ils bien l'entente de financement?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Le conseil et l'équipe de gestion doivent bien comprendre leurs rôles et responsabilités dans la gestion de l'entente de financement et de ses exigences. Sans cette compréhension, des problèmes sont susceptibles de survenir.

Pratique exemplaire

Le conseil et l'équipe de gestion comprennent les conditions de l'entente de gestion en ayant rencontré AADNC et en ayant demandé conseil à leurs propres ressources (p. ex. conseillers juridiques et financiers et conseillers tribaux). Si le conseil ou l'équipe de gestion a considérablement changé pendant la durée de vie de l'entente, il faut prendre les mesures nécessaires pour rétablir cette compréhension. Le gestionnaire général a au moins deux ans d'expérience de la gestion des ententes de financement fédérales. L'organisation est dotée d'une capacité de gestion générale solide et continue, dont le rôle consiste à appuyer la stabilité de l'organisation à mesure que des changements sont apportés en ce qui a trait aux membres du conseil ou au personnel des échelons supérieurs du programme.

Sources d'information / preuves
  • Les visites sur place des organisations financées
  • Le rendement global dans les évaluations existantes
  • Les règlements administratifs, la constitution, les résolutions de l'AGA
Points de référence
Faible = 0

Le conseil et l'équipe de direction ont deux ans d'expérience dans la gestion de ce type d'entente (c.-à-d. qu'il n'y a pas de changements importants au niveau du personnel du programme ou au niveau de l'autorité exercée).

L'organisation est dotée d'une capacité de gestion générale solide et continue, qui appuie la stabilité de l'organisation à mesure que des changements sont apportés en ce qui a trait aux membres du conseil ou au personnel des échelons supérieurs du programme. Cette capacité est démontrée par l'existence d'un plan de transition pour les nouveaux conseils et d'une planification de la relève pour le personnel.

Moyen = 2

Le conseil et l'équipe de gestion ont connu un important roulement au cours des deux dernières années.

Certains membres importants demeurent et peuvent assurer une continuité et une stabilité. Un plan est en place pour diminuer les perturbations associées aux changements au sein du conseil ou du personnel des échelons supérieurs du programme.

Élevé = 4

Le conseil et l'équipe de gestion ont connu un important roulement au cours des deux dernières années, et peu de membres importants demeurent pour assurer la continuité et la stabilité (p. ex. des changements majeurs ont été apportés au conseil et à l'équipe de direction).

Il ne semble pas y avoir de plan en place pour gérer la transition au sein du conseil ou du personnel des échelons supérieurs.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 1.3 Cadre de gestion pour l'exécution des programmes

Y a-t-il une séparation entre le conseil et l'administration de l'organisation?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

La séparation de la fonction de gouvernance et de gestion intervient en faveur d'un suivi indépendant des services et des dépenses publiques, et permet d'éviter les erreurs, la fraude et la politisation de la prestation des services. Dans de grandes organisations, ces vérifications et l'établissement d'un bilan sont rendus possibles par les moyens suivants :

  • différentes personnes occupent un poste dans chaque fonction;
  • un cadre (p. ex. directeur d'administration) joue le rôle déterminant de coordonner les fonctions de gestion et d'en rendre compte au conseil.
Pratique exemplaire

Dans les petites et grandes organisations, l'intégrité de la prestation des services peut être assurée :

  • au moyen d'un comité de vérification, qui désigne des personnes qui superviseront les fonctions auxquelles elles ne participent pas;
  • par la prestation des services et des dépenses faites selon des politiques bien définies;
  • par un processus d'appel officiel sur la question des droits de chacun;
  • par des politiques administratives qui guident des questions délicates (dotation, passation de marchés, dépenses de déplacement);
  • au moyen d'un processus officiel pour modifier toute politique qui relève du conseil;
  • en confiant la gestion des fonctions des programmes et de l'administration à du personnel chevronné et bien renseigné;
  • au moyen de lignes directrices sur les conflits d'intérêts applicables aux dirigeants et aux fonctions administratives;
  • au moyen d'une fonction financière indépendante (voir le facteur de risque 4.3);
  • au moyen d'activités de vérification et de contrôle continues.
Sources d'information / preuves
  • Les observations pendant les visites sur place
  • L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
Points de référence
Faible = 0

Le conseil a une politique et des procédures en appui de la séparation entre les fonctions de gouvernance et d'administration et l'intégrité de la prestation des services. De plus, il y a des signes de sa mise en oeuvre.

Moyen = 2

Le conseil mène des vérifications minimales pour s'assurer de la séparation entre les fonctions de gouvernance et d'administration et de l'intégrité de la prestation des services. On dispose de preuves de leur mise en oeuvre.

Élevé = 4

Le conseil n'a pas recours à des politiques et procédures, ni à des vérifications, en appui de la séparation entre les fonctions de gouvernance et d'administration, et/ou il a été démontré que les cas de non-conformité sont liés à un manque de vérifications.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 1.4 Reddition de comptes à la population

Le conseil a-t-il pris des mesures proactives pour rendre compte à la population?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les ententes de financement reposent sur la prémisse selon laquelle l'organisation financée doit rendre compte du financement qu'elle reçoit à la population qu'elle sert et au Ministère. Ces rapports portent sur les résultats obtenus et les moyens utilisés pour y parvenir, en comparaison aux exigences mentionnées dans l'entente de financement. Il ne s'agit que d'un aspect des obligations de rendre compte entre le conseil et le milieu qu'il dessert.

Si ces renseignements ne sont pas accessibles, ou si le conseil ne rend pas compte à la population, certaines personnes pourraient exprimer leurs réserves à AADNC ou aux médias. La relation de confiance escomptée pourrait être érodée, et les intérêts collectifs du gouvernement fédéral, de l'organisation financée et de la population desservie dans l'approbation publique du programme pourraient être affaiblis.

Pratique exemplaire

Le conseil dispose de moyens pratiques pour diffuser l'information à la population desservie par l'entente de financement au sujet :

  • du niveau de service offert au moyen de l'entente, selon le financement reçu, et des politiques qui régissent leur prestation;
  • du niveau de service requis (p. ex. rapports annuels et de programme);
  • de l'utilisation des fonds (p. ex. états financiers vérifiés).
Sources d'information / preuves

AADNC peut augmenter son suivi si des plaintes sont reçues concernant des problèmes de reddition de comptes. Voici des signes d'un système efficace :

  • des copies de rapports annuels ou d'autres documents comptables;
  • l'attention des médias (positive ou non);
  • des sites Web de l'organisation (p. ex. affichage de documents comptables), des sites Web de protestations;
  • la participation à des réunions avec la population desservie ou des documents écrits en témoignant (p. ex., assemblées générales annuelles ou autres réunions dans le cadre desquelles les états financiers vérifiés sont présentés et expliqués aux membres).
Points de référence
Faible = 0

L'organisation prend des mesures proactives pour rendre des comptes au public pour des programmes pour lesquels les fonds sont offerts dans le cadre de l'entente de financement :

  • rapports annuels;
  • réunions générales;
  • affichage public de l'information. (site Web d'une organisation, d'une communauté)
Moyen = 2

L'organisation respecte les exigences de base de reddition de comptes au public pour des programmes pour lesquels les fonds sont offerts dans le cadre de l'entente de financement (p. ex. accès aux vérifications ou aux documents de politique des programmes, mécanismes / processus d'appel). L'information n'est généralement diffusée que sur demande.

Élevé = 4

L'organisation ne respecte pas les exigences de base de reddition de comptes au public pour des programmes pour lesquels les fonds sont offerts dans le cadre de l'entente de financement, comme en témoignent :

  • des demandes de la population desservie pour obtenir de l'information de base à fournir, sur demande, dans le cadre de l'entente de financement avec AADNC.
Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Facteur de risque : 2. Planification

La mesure dans laquelle les processus de planification permettent d'établir, de communiquer et de soutenir l'atteinte des objectifs, d'harmoniser l'exécution des programmes aux affectations de fonds et de respecter les exigences de l'entente de financement.

Considération : 2.1 Plan stratégique

L'organisation a-t-elle un plan stratégique?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Même si le plan stratégique ou communautaire de l'organisation couvre des enjeux qui dépassent la portée de l'entente de financement, les deux doivent se compléter pour obtenir les résultats escomptés. À défaut de plan stratégique, les pressions quotidiennes risquent de détourner l'attention des objectifs à long terme, ce qui pourrait se solder par des occasions manquées et l'épuisement de précieuses ressources.

Pratique exemplaire

Le plan stratégique du conseil :

  • établit une orientation sur plusieurs années, selon la mission ou le mandat, la vision et les valeurs de l'organisation;
  • exprime l'orientation sous forme de résultats à atteindre, de mesures du rendement et de responsabilités (p. ex. « plan des activités »);
  • établit le contexte et les priorités pour des plans à court terme (p. ex. plans opérationnels) dans l'ensemble de l'organisation.

Le « plan stratégique » peut faire partie d'un « plan communautaire » global. Les « plans communautaires » expliquent en détail comment le plan stratégique sera mis en oeuvre.

Sources d'information / preuves
  • Une copie du plan partagée avec AADNC
  • On fait référence au plan pendant des visites sur place ou à l'organisation financée pendant des présentations au Ministère
  • Une évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
  • Des plans sont publiés sur le site Web de l'organisation
Points de référence
Faible = 0

Un plan stratégique ou communautaire est en place et des éléments probants démontrent qu'il sert à guider le développement à long terme et à établir le contexte et les priorités pour les plans à court terme (p. ex. plans opérationnels et budget; et plans de développement économique et d'immobilisations). Un processus est en place pour soutenir l'examen périodique des réalisations prévues dans le plan, ainsi que la mise à jour périodique du plan.

Moyen = 2

Il y a un plan stratégique ou communautaire, mais il y a des signes limités de son application pour ce qui est de guider le développement à long terme ou d'établir les priorités à court terme. Il n'y a pas de processus en place pour soutenir l'examen périodique des réalisations prévues dans le plan, ni la mise à jour périodique du plan.

Élevé = 4

Il n'y a pas de plan stratégique ou communautaire, ou il y en a un, mais il n'y a pas de preuves de son application.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 2.2 Plan opérationnel et budget

L'organisation a-t-elle un plan opérationnel annuel et un budget?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Le plan opérationnel et le budget sont le fondement d'un cadre de gestion budgétaire annuelle efficace. Il permet en effet à l'organisation de cerner rapidement les différences entre les dépenses prévues pour les projets ou les services et de prendre des mesures correctives pour gérer selon le budget, ou demander le consentement pour des rajustements, comme le précise l'entente de financement.

À défaut de plan opérationnel et de budget, l'organisation n'est pas en mesure de gérer de manière méthodique et intégrée pour respecter ses obligations prescrites dans l'entente de financement et de respecter le plan stratégique. La possibilité de rendre des comptes est érodée, et il y a un risque de perturbation des projets et des services financés en raison des difficultés financières de l'organisation.

Pratique exemplaire

Le plan opérationnel et le budget décrivent les services qu'offrira chaque unité organisationnelle pendant l'année qui suivra et jusqu'à trois ans, selon le plan stratégique, les obligations de l'entente de financement et les ressources offertes. Il sert de fondement à la mesure du progrès et aux rapports sur les résultats et les dépenses. Selon le plan opérationnel, les unités organisationnelles préparent des plans de travail détaillés pour guider le travail quotidien.

Sources d'information / preuves
  • L'organisation devrait faire référence à son plan opérationnel et à son budget aux fins de conclure des ententes sur la trésorerie
  • Une copie du plan est présentée à AADNC
  • On fait référence au plan pendant des visites sur place ou à l'organisation financée pendant des présentations au Ministère
  • L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
  • Les plans opérationnels sont publiés sur le site Web
Points de référence
Faible = 0

Un plan opérationnel et un budget sont en place et sont régulièrement mis à jour pour harmoniser l'exécution des programmes aux affectations de fonds et établir le contexte et les priorités pour les plans de travail de l'année en cours.

Moyen = 2

Un plan opérationnel et un budget sont en place, mais ne sont pas mis à jour continuellement ou utilisés pour établir le contexte et les priorités pour les plans de travail de l'année en cours.

Élevé = 4

Aucun plan opérationnel et aucun budget ne sont en place, ou s'ils sont en place, ils ne sont pas utilisés.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 2.3 Plan de continuité des activités

L'organisation a-t-elle établi un plan de continuité des activités pour assurer sa continuité et celle de ses services financés dans le cas où des événements extraordinaires ou prévisibles pourraient causer des perturbations?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les défis auxquels fait face une organisation changent au fil du temps et risquent d'influer sur sa capacité de remplir les exigences de son entente de financement. De tels changements peuvent découler d'événements externes (prévisibles ou extraordinaires) ou des décisions du conseil d'entreprendre une initiative d'envergure.

Pratique exemplaire

L'organisation considère le changement comme faisant partie intégrante de son contexte opérationnel normal. Elle essaie de prévoir les changements et leurs répercussions et mène ses activités de planification en conséquence. L'organisation tente de créer un équilibre entre la demande exercée sur elle et sa capacité d'éviter la perturbation de ses services financés, par exemple :

  • un plan de continuité des activités ou un plan de gestion des urgences est en place pour faire face aux événements prévisibles (inondations printanières, feux de forêt, incendie du bâtiment de l'organisation) ou à d'autres menaces prévisibles pour la santé et la sécurité; les biens matériels ou la prestation de services;
  • un plan est en place pour faire face aux événements extraordinaires en cours ou passés (p. ex. ouverture ou fermeture d'une industrie locale susceptible de se répercuter sur la demande de services; ouverture d'une route toutes saisons ou fermeture précoce de routes d'hiver, ce qui se répercute sur le coût des services; perte imprévue d'employés clés), afin de réagir aux besoins urgents ou de rechercher des avantages à long terme.
Sources d'information / preuves
  • Documents existants décrivant les plans de gestion des urgences ou d'autres documents de planification de la continuité des activités
  • Visites ou présentations sur place offertes par les organisations financées
  • Tendances dans les besoins de gestion des mesures d'urgence
  • Commentaires ou rapports de représentants ou d'agents de la santé ou de la sécurité publique
  • Articles dans les médias
Points de référence
Faible = 0

Les problèmes actuels s'inscrivent dans la capacité de gestion normale du conseil (c.-à-d. dans le cours normal des opérations).

Le conseil a établi un plan pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés.

Il existe des indications claires, dans le cas où des événements extraordinaires se sont produits par le passé, que les plans ont été employés ou appliqués avec succès, entraînant la continuité des services financés.

Moyen = 2

Il existe des problèmes qui dépassent la capacité de gestion normale du conseil.

Le conseil a établi un plan pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés. Par le passé, le conseil a eu de la difficulté à gérer des situations d'urgence ou des événements extraordinaires, et on ne sait trop si la cause a été réglée.

OU

Les problèmes actuels s'inscrivent dans la capacité de gestion normale du conseil (c.-à-d. dans le cours normal des opérations).

Aucun plan n'a été établi pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés.

Élevé = 4

Il y a des problèmes qui ne s'inscrivent pas dans la capacité de gestion normale du conseil.

Aucun plan n'a été établi pour gérer les répercussions possibles des urgences prévisibles/perturbations de services et situations extraordinaires sur les programmes financés.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Facteur de risque : 3. Gestion financière

La mesure dans laquelle l'organisation financée est en bonne santé financière.

Considération : 3.1 Situation financière

La situation financière de l'organisation financée est-elle saine?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

La force de la situation financière d'une organisation est un bon indicateur de sa capacité à remplir ses obligations financières. Si sa situation financière est fragile, l'organisation aura probablement de la difficulté à remplir ses obligations en matière de prestation des programmes et services financés par AADNC.

AADNC utilise trois grands indicateurs pour évaluer la situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

  • Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir)
  • Durabilité (dette nette) seuil : 0560) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an.
  • Ratio du fonds de roulement (seuil : 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour l'offre des services.
Pratique exemplaire

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à pouvoir respecter ses obligations financières à court et à long terme pour offrir les services publics.

Sources d'information / preuves
  • Les états financiers annuels vérifiés ou la déclaration annuelle (p. ex., rapports financiers provisoires et finaux)
  • Le processus d'examen de la vérification annuelle
  • Les analyses des évaluations financières
Points de référence
Faible = 0

L'organisation est en bonne santé financière :

  • lorsqu'elle respecte ses obligations actuelles liées aux recettes;
  • lorsque la source de revenus compense les dettes à long terme;
  • lorsqu'elle a très peu de recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité.

Selon les résultats de l'évaluation financière, le risque est faible.

Moyen = 2

L'organisation a de la difficulté à conserver une bonne santé financière :

  • lorsqu'elle a atteint le seuil du ratio financier d'AADNC pour la gestion des manquements (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais les niveaux de dette augmentent, ce qui menace la capacité continue de le faire);
  • lorsqu'elle est visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, mais ils peuvent être payés à même les recettes.

Selon les résultats de l'évaluation financière, le risque est moyen.

Élevé = 4

L'organisation est en mauvaise santé financière :

  • lorsqu'elle ne respecte pas ses obligations actuelles et ne peut rembourser sa dette à long terme;
  • lorsqu'elle dépend de chèques d'urgence et de lignes de crédit;
  • lorsqu'elle est visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, et les recettes sont insuffisantes.

Selon les résultats de l'évaluation financière, le risque est élevé.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 3.2 Registres et rapports financiers

Les registres et rapports financiers respectent-ils les principes comptables généralement reconnus (PCGR)?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Les registres financiers et le système de rapport de l'organisation répondent aux besoins de leurs gestionnaires pour ce qui est de gérer les programmes et les besoins du Conseil du Trésor relativement à la surveillance de la livraison des programmes et de la situation financière.

À défaut de registres et de rapports financiers solides, il est impossible d'établir clairement si les paiements de transfert ont été utilisés aux fins prévues énoncées dans les modalités de l'entente de financement. Le conseil et l'équipe de direction n'ont pas des renseignements essentiels, et l'obligation de rendre compte à toutes les parties est érodée.

Pratique exemplaire

Les registres et rapports financiers de l'organisation financée respectent les principes comptables généralement reconnus (PCGR), comme le montre une opinion d'un vérificateur indépendant à la suite d'une vérification sans réserve, ou, si une telle vérification n'a pas été nécessaire parce que l'entente a une faible valeur, ils respectent les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC. Une gouvernance, une gestion, une transparence et une régie efficaces des fonds sont prouvées.

Sources d'information / preuves
  • Les états financiers annuels vérifiés ou autres soumissions financières (p. ex., rapports financiers provisoires et finaux)
  • Le processus d'examen de la vérification annuelle
Points de référence
Faible = 0

L'organisation financée a instauré et conservé des registres et des capacités financières solides, comme le montrent :

  • l'opinion d'un vérificateur indépendant à la suite d'une vérification sans réserve, ou de réserves mineures, pendant les trois dernières années, ou, si une vérification indépendante n'est pas nécessaire, ils respectent les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC;
  • les politiques, procédures et systèmes financiers efficaces, en place et utilisés (p. ex. rapports financiers soumis à temps, dûment examinés et approuvés par le conseil).
Moyen = 2

L'organisation financée a instauré et conservé des registres et des capacités financières limités, comme le montrent :

  • la vérification la plus récente a démontré d'importantes réserves;
  • si une vérification indépendante n'est pas nécessaire, des difficultés à respecter les obligations de rendre compte en vertu du guide de production de rapports de fin d'exercice d'AADNC manifestée par d'importants retards dans les rapports ou des problèmes de qualité des rapports.
Élevé = 4

La qualité professionnelle des récentes vérifications est préoccupante, ou

L'organisation financée a eu d'importantes difficultés à instaurer et à conserver des registres et des capacités financières, comme le montrent :

  • un non-respect des obligations de l'entente de financement, en raison d'un refus ou d'une opinion négative, ou le défaut de respecter d'autres obligations de rendre compte;
  • les vérifications sont retardées par le besoin que le vérificateur refasse les registres comptables à la fin de l'exercice;
  • le demandeur n'a pas d'expérience et n'a pas illustré de façon convaincante comment il respectera ses obligations financières.
Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 3.3 Fonction financière

Le nombre d'employés et leurs compétences appuient-ils la fonction financière selon la valeur et la complexité de l'entente?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Étant donné que la gestion des programmes et des fonds assumée par les organisations financées devient de plus en plus souple, les besoins locaux en gestion augmentent. La fonction financière joue un important rôle de conseiller, de soutien et de contrôle interne pour toutes les organisations, mais en particulier celles qui assument des pouvoirs accrus. Le personnel financier qui est membre d'une société comptable tire profit des occasions de perfectionnement continu, d'un code d'éthique et de la mobilité – ce qui leur permet de jouer leur rôle efficacement.

Pratique exemplaire

L'Assemblée des chefs de l'Assemblée des Premières nations (APN) (Résolution 32, juillet 2008) a entériné la désignation professionnelle de gestionnaire des finances autochtone agréé (GFAA) en tant que titre professionnel de préférence pour les Premières nations qui embauchent du personnel dans des postes de finance et de gestion. En 2006, CGA Canada a annoncé que les GFAA recevraient un transfert en bloc au niveau 4 du programme des études professionnelles des CGA.

Sources d'information / preuves
  • Les visites sur place
  • L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
  • Les titres du personnel financier, les attestations et les descriptions contenus dans les plans de travail des bénéficiaires, les flux de trésorerie et les notes concernant le budget.
Points de référence
Faible = 0

L'équipe de gestion de l'organisation financée comprend un agent des finances qui a un titre comptable professionnel; ou

L'organisation peut compter sur des services financiers professionnels de façon indépendante par l'intermédiaire d'une organisation de consultants ou d'une entente contractuelle, selon ce qui convient en fonction de la taille et de la complexité de l'entente.

Moyen = 2

L'équipe de gestion de l'organisation financée compte du personnel qui possède de la formation et de l'expérience pertinente en finances.

Élevé = 4

L'équipe de gestion de l'organisation financée ne comprend pas d'agent des finances et n'a pris aucune disposition pour s'assurer de pouvoir compter sur des services financiers de façon indépendante, selon ce qui convient en fonction de la taille et de la complexité de l'entente.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Facteur de risque : 4. Gestion des programmes

La mesure dans laquelle les programmes seront livrés, dans le respect des conditions de l'entente et seront susceptibles d'engendrer des résultats favorables.

Considération : 4.1 Exécution des projets et des services

La population desservie ou les clients de l'organisation financée ont-ils vécu des interruptions, des retards ou des lacunes dans la prestation des services/programmes, en particulier des répercussions sur les services essentiels?

Dans la partie A, les projets sont définis en tant que l'ensemble des projets réguliers menés selon la capacité normale du bénéficiaire (p. ex. projets d'entretien de routine). À l'opposé, la partie B sert à soutenir la gestion d'un projet exigeant des capacités techniques particulières, dont on ne traite pas adéquatement dans la partie A.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'objectif essentiel de l'entente de financement consiste à garantir l'exécution des projets et des services de programme.

AADNC peut accroître ses activités de surveillance et de supervision s'il a reçu des plaintes au sujet de la prestation de services, ou évaluer s'il convient de prendre d'autres mesures pour atténuer le risque que les modalités de financement du programme ne soient pas respectées.

Sources d'information / preuves
  • Visites sur place
  • Examens du rendement / de la conformité aux exigences du programme
  • Rapports sur les programmes
  • Des situations d'urgence qui ont nécessité l'intervention du Ministère ou d'un tiers pour garantir les services
  • Évaluation récente de l'état de préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
  • Autres analyses selon les besoins du programme
Points de référence
Faible = 0

En général, il n'y a pas d'interruptions, de retards ou de lacunes dans la prestation des services ou l'exécution des projets, ou, le cas échéant, ils sont rares (p. ex. attribuables à une maladie) et les répercussions ont été mineures ou nulles.

Moyen = 2

Il y a eu des interruptions, des retards ou des lacunes régulières dans la prestation des services ou l'exécution des projets, qui représentent des inconvénients ou des difficultés pour la population desservie.

Élevé = 4

Il y a peu ou pas de preuves que les services ou les projets puissent être offerts ou exécutés de façon continue, étant donné que des interruptions fréquentes et continues ont marqué la livraison de services.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 4.2 Plans et politiques de projets/services

L'organisation financée a-t-elle mis en place des plans et politiques qui garantissent la livraison des programmes/services comme le demande l'entente?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Des plans et des politiques sont mis en place au besoin pour offrir les services de façon équitable, transparente et uniforme.

Pratique exemplaire

les organisations profitent de la souplesse que leur offre l'entente de financement, le cas échéant, pour adapter les plans et les politiques aux besoins de leurs clients.

Sources d'information / preuves
  • Les visites sur place
  • Les examens du rendement des programmes
  • Les rapports sur les programmes
  • Les évaluations des programmes
  • L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
  • Autres analyses selon les besoins des programmes
Points de référence
Faible = 0

Des politiques et des plans sont mis en place au besoin.

Moyen = 2

Il y a des lacunes dans les politiques et les plans requis pour une saine gestion du programme, qui ont des répercussions sur :

  • la viabilité financière des programmes;
  • la prestation des services de façon équitable, transparente et uniforme.
Élevé = 4

Il y a des lacunes majeures dans les politiques et les plans. Ainsi, les preuves que les services peuvent être offerts comme prévu sont très minces ou nulles.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 4.3 Capacités du personnel (professionnel et technique)

Est-ce que le personnel pour livrer le programme est en place et correspond-t-il au profil exigé?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Du personnel bien renseigné et expérimenté est important pour que les services soient livrés efficacement. L'entente de financement requiert que certaines tâches soient effectuées par du personnel ou des consultants qualifiés pour garantir le bien-être des clients. Par exemple, les enseignants et les opérateurs d'usine de traitement de l'eau doivent être accrédités, et un ingénieur ou un architecte professionnel doit apposer son sceau sur les projets d'immobilisation.

Pratique exemplaire

Des stratégies de ressources humaines sont en place pour embaucher, former et maintenir en poste le personnel requis pour assurer la continuité des services et leur amélioration continue.

Sources d'information / preuves
  • Les visites sur place
  • Les examens du rendement des programmes
  • Les rapports sur les programmes
  • Les évaluations des programmes
  • L'évaluation récente de l'état de la préparation/des rapports d'évaluation reliés à la Politique de prévention et de gestion des manquements
  • Les lignes directrices de programme
  • Les descriptions de travail liés aux programmes incluses dans les plans de travail
  • Autres analyses selon les besoins des programmes
Points de référence
Faible = 0

L'organisation a du personnel en place pour livrer les services financés, tout en respectant les compétences minimales, le cas échéant.

Moyen = 2

L'organisation doit continuellement gérer des postes vacants, des lacunes au niveau des compétences requises, mais est en mesure de remédier à la situation par des mesures temporaires.

Élevé = 4

Des postes sont fréquemment vacants ou le restent à long terme, et il y a des lacunes au niveau des compétences minimales qui ne peuvent être comblées par des mesures temporaires.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Considération : 4.4 Rapports

Les exigences en matière de rapport ont-elles été respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Pour démontrer la prestation des services et les résultats, les rapports sont fournis à AADNC, comme le prévoit l'entente de financement.

Pratique exemplaire

Le conseil et AADNC reçoivent des rapports réguliers sur les programmes, ce qui leur permet de faire le suivi de leur progression en les comparant au plan opérationnel et au budget. Des mécanismes sont en place pour diffuser ces renseignements aux clients de façon significative pour eux (p. ex. rapports annuels).

Sources d'information / preuves
  • Les systèmes officiels de gestion des rapports (p. ex. PTPNI)
  • Les examens du rendement des programmes
  • Les rapports sur les programmes exigés selon les modalités des ententes de financement
  • Autres analyses selon les besoins des programmes
Points de référence
Faible = 0

L'organisation financée a constamment, correctement fourni tous les rapports de programme exigés au bon moment.

Moyen = 2

L'organisation financée n'a pas toujours été en mesure de fournir correctement tous les rapports de programme exigés dans les deux semaines suivant la date d'échéance.

Élevé = 4

L'organisation financée a constamment été incapable de fournir correctement tous les rapports de programme exigés dans un mois suivant la date d'échéance.

Justification de la cote
Cote des considérations (à inscrire au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risqué moyen et élevé)

 

Cahier de travail de l'Évaluation générale (ÉG) : Partie B – ententes relatives à des projets et des services particuliers

1. Quand utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie B

La Partie B du cahier de travail est utilisée par le ministère ou l'organisme pour évaluer et gérer les risques associés aux ententes de financement (projets) et aux bénéficiaires.

Par exemple :

  • à financer un entrepreneur pour un projet de développement économique;
  • à financer une province ou un territoire pour offrir un service en particulier;
  • à ajouter un nouveau programme, projet ou service à l'entente de financement d'une organisation pour laquelle une partie A a été remplie (p. ex. pour ajouter à l'entente-cadre un projet exigeant des capacités techniques en particulier dont on ne traite pas adéquatement dans la partie A).

2. Comment utiliser le cahier de travail de l'ÉG : Partie B

La Partie B du cahier de travail contient quatre sources de risque, ou « facteurs de risque », et une source additionnelle de risque (les « autres considérations »), à utiliser si les exigences du programme rendent nécessaire l'évaluation d'un autre secteur de risque (voir le tableau 1).

Pour chaque « facteur de risque », il y a un ensemble de descriptions, ou des « points de référence » sur ce en quoi consiste une situation à risque faible, moyen et élevé. Ces descriptions sont fondées sur des expériences vécues.

Pour mener à bien l'ÉG, des renseignements sur l'organisation financée sont comparés à ces points de référence pour voir quelle est la description qui correspond le mieux. Le rapport de l'ÉG résume les constatations de toutes ces comparaisons, après quoi un niveau de risque est défini.

Tableau 1 : Facteurs de risque

  1. Gouvernance
  2. Historique du rendement
  3. Stabilité financière
  4. Planification et complexité du projet
  5. Autres considérations (le cas échéant)

Lorsqu'une Partie A actuelle existe pour une organisation donnée, certains renseignements de la Partie A peuvent être utilisés pour remplir la Partie B.

3. Pondération normalisée pour les facteurs de risque

Les facteurs de risque communs s'appliquent à la prestation de projets et de services. Ces facteurs, que l'on considère comme de même importance relative, ne sont pas pondérés, sauf dans les cas suivants :

  • un programme décide d'appliquer un facteur de pondération qui lui est propre;
  • le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé et sa pondération est de 0.

4. Formulaires

L'Annexe A contient les deux formulaires nécessaires pour remplir la Partie B :

  • Formulaire B1 : Évaluation du risque organisationnel
  • Formulaire B2 : Principales constatations et recommandations.

Annexe A

Formulaire B1 : Évaluation du risque organisationnel

ÉG pour les ententes relatives à des projets et des services particuliers

Nom de l'organisation :

Facteurs de risque
Colonne (1)
Considérations
Colonne (2)
Cote de la
considération
Colonne (3)
Cote du
facteur
de risque
Colonne (4)
Pondération*
Colonne (5)
Cote
pondérée
du facteur
de risque
Colonne (6)
* La pondération peut être rajustée si les dérogations au programme ont été approuvées.

Cotes : p. ex. Pour un projet où le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé, les cotes sont calculées selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3 : (faible : 1/3) (moyenne : 1/3) (élevée : 1/3)
1. Gouvernance       x 1 =  
2. Historique du rendement       x 1 =  
3. Stabilité financière       x 1 =  
4. Planification et complexité du projet       x 1 =  
5. Autres considérations

(le cas échéant)
7.1 Concurrence du marché (PDEA) – Exemple     x 1 =

(ou zéro si cela ne s'applique pas)
 
7.2 Etc  
7.3 Etc  
Total  
Étape 1 :

Pour les facteurs de risque 1 à 5 cités dans la colonne 1, déterminez la « cote du facteur de risque » dans la colonne 4 en vous servant de la section correspondante dans le cahier de travail.

Comparez l'information que vous possédez au sujet de l'organisation aux points de référence « faible », « moyen » et « élevé » dans le cahier de travail et choisissez ce qui correspond le mieux. La cote « 0 » correspond à « faible », la cote « 2 », à « moyen », et la cote « 4 », à « élevé ». Donnez la cote « 1 » si la cote se situe entre « faible » et « moyen », et la cote « 3 » si elle se situe entre « moyen » et « élevé ».

Inscrivez la cote au formulaire B1. Inscrivez la justification de la cote et les recommandations pour la gestion de situations à risque élevé au formulaire B2.

Étape 2 :

Pour le facteur de risque 5, dans la colonne 1, déterminez s'il y a « d'autres considérations » à entrer à la colonne 2 en fonction des besoins particuliers du programme. Déterminez une cote dans la colonne 2 pour chaque considération, comme pour l'étape 1.

S'il n'y a pas « d'autres considérations » à coter, inscrivez une cote de « 0 » dans la colonne 4. S'il y a « d'autres considérations » à coter, inscrivez la cote moyenne de la colonne 3 à la colonne 4.

Étape 3 :

Pour chaque « facteur de risque » dans la colonne 1, déterminez la « cote pondérée du facteur de risque » dans la colonne 6 en multipliant la colonne 4 avec la colonne 5. Ces facteurs, que l'on considère comme ayant une même importance relative, ne sont pas pondérés, sauf dans les cas suivants :

  • un programme décide d'appliquer un facteur de pondération qui lui est propre;
  • le facteur de risque « autres considérations » n'est pas utilisé et sa pondération est de 0.
Étape 4 :

Additionnez la colonne 6 et inscrivez le total dans la rangée « total » au bas du formulaire B1.

Étape 5 :

Déterminez la « cote » au bas du formulaire B1, selon le « total » calculé à l'étape 2.

Les intervalles sont selon une répartition 1/3, 1/3, 1/3.

Formulaire B2 : Principales constatations et recommandations

Facteurs de risque et considérations Justification de la cote Recommandations pour atténuer un risque important
1. Gouvernance    
2. Historique du rendement    
3. Stabilité financière    
4. Planification et complexité du projet    
5. Autres considérations (le cas échéant)    

Quand vous remplissez les formulaires B1 et B2, inscrivez une brève justification pour la cote, ainsi que des recommandations pour gérer les situations à risque élevé. Ce sont des renseignements clés qui seront obtenus grâce à l'ÉG.

Liste détaillée des facteurs de risques et considérations

Facteur de risque : 1.Gouvernance

Considération  :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

Le ministère ou l'organisme conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils d'administration (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employés (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la forme organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil d'administration (c.-à-d. l'autorité dirigeante) signe l'entente et veille à ce que l'organisation remplisse ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire :

La réussite de l'exécution d'un projet/service dépend fortement de la gestion de l'organisation. Voici des éléments contribuant à la réussite :

  • Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet/services) sont expérimentés; ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
  • Il y a un bon bilan avec ce type d'entente;
  • Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.
Sources d'information/preuves :

Demandeurs/bénéficiaires :

  • La preuve de la capacité faite dans la demande;
  • Les vérifications des références en se fondant sur la demande;
Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

Faible = 0

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « faible »; ou

Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise possèdent deux années d'expérience dans la gestion de ce type d'entente relative à un projet ou un service (c.-à-d. qu'il n'y pas de changements importants à la gestion des programmes ou au niveau décisionnel); et

L'organisation a respecté les exigences de l'entente.

Moyen = 2

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « moyen »; ou

Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise a connu des réussites avec ce type d'entente relative à un projet ou un service dans le passé; et dans le cas où de grandes organisations ont eu un roulement de personnel important au cours des deux dernières années, elles ont conservé certains employés clés qui lui permettent d'offrir une continuité et une stabilité; ou

Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont de l'expérience avec ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais n'ont été en mesure d'en respecter les exigences qu'après des activités de suivi du ministère ou de l'organisme afin d'éviter un manquement; ou

Cette organisation n'a pas reçu de financement pour ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais peut fournir des preuves de ses réussites dans d'autres domaines d'affaires semblables.

Élevé = 4

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « élevé »; ou

Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont eu un roulement de personnel important au cours des deux dernières années, et peu de membres demeurent pour offrir une continuité et une stabilité (c.-à-d. que l'organisation n'a de pareil que le nom); ou

Le bénéficiaire (c.-à-d. l'autorité dirigeante) et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise a de l'expérience avec ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais des manquements se sont produits; ou

Il s'agit d'une nouvelle organisation ou d'une organisation qui n'a pas d'expérience comparable avec ce type d'entente relative à un projet ou un service.

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 2. Historique du rendement

Considération :

Il s'agit d'une organisation stable qui a fait ses preuves dans la prestation de ce type de projet/service.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

afin de répondre aux besoins des clients.

Dans un environnement stable, on peut présumer de la réussite future d'une organisation à partir de ses réussites passées, ou de l'absence de celles-ci. La façon de déterminer le succès varie d'une organisation à une autre, par exemple :

  • un gouvernement/organisme à but non lucratif peut être évalué en fonction de sa capacité à respecter les exigences relatives à l'entente de financement;
  • une organisation à but lucratif peut être évaluée en fonction de son retour sur l'investissement, du nombre d'emplois créés, de sa contribution aux infrastructures régionales, etc.
Sources d'information/preuves

Demandeurs/bénéficiaires :

  • La preuve d'expérience tel que démontré dans la demande
  • Les vérifications des références à la demande
  • Les rapports annuels
Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

Faible = 0

Est un organisme à but non lucratif :
Est connu pour avoir une bonne capacité de prestation de projets et de services, comme il a démontré grâce à :

  • son rendement par le passé;
  • la portée et l'ampleur de la capacité organisationnelle en matière de prestation du service est en place afin de répondre aux exigences actuelles (capacité technique).

Est un organisme à but lucratif :
L'entreprise :

  • existe depuis plus de 5 ans;
  • a généré d'excellents revenus moyens.
Moyen = 2

Est un organisme à but non lucratif :
La qualité de la prestation des services varie et l'organisation est toujours à la recherche de la portée et de l'ampleur nécessaires en matière de capacité pour produire des résultats constants.

Est un organisme à but lucratif :
L'entreprise :

  • existe depuis 1 à 3 ans et ses revenus moyens ont été suffisants;
  • a subi des pertes non importantes;
  • montre des revenus moyens au cours des trois prochaines années dans ses prévisions financières.
Élevé = 4

Est un organisme à but non lucratif :
La qualité de la prestation du service est généralement faible ou est à la baisse. Il existe des écarts de capacité évidents et l'organisation n'a pas pris les mesures nécessaires pour les corriger.

Est un organisme à but lucratif :
L'organisation a subi récemment ou prévoit des pertes financières importantes.

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 3. Stabilité financière

Considération :

Est-ce que l'organisation est dans une situation financière stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

L'organisation conserve un équilibre entre ses revenus et ses dépenses, ce qui la place en bonne posture pour répondre à ses obligations financières à court et à long terme.

Le ministère ou l'organisme utilise trois grands indicateurs pour évaluer une situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement du ministère ou de l'organisme):

  • Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir;
  • Durabilité (dette nette) (seuil : 0,60) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an;
  • Ratio du fonds de roulement (seuil: 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour la prestation des services.
Sources d'information/preuves :
  • Les états financiers annuels vérifiés ou d'autre type de déclaration exigée dans le manuel des rapports de clôture d'exercice du ministère ou de l'organisme
  • Les résultats du processus d'examen de la vérification annuelle du ministère ou de l'organisme
  • Accréditation financière (CGFPN, ISO, etc.)
Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

Faible = 0

L'organisation est en bonne santé financière :

  • lorsqu'elle respecte ses obligations actuelles à partir de ses recettes;
  • quand la source de revenus compense les dettes à long terme;
  • lorsqu'elle a très peu de recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité;
  • lorsqu'elle a obtenu, et détient toujours, une accréditation financière d'une association reconnue par l'organisme ou le ministère qui verse le financement (CGFPN, ISO)
Moyen = 2

L'organisation a de la difficulté à conserver une bonne santé financière :

  • lorsqu'elle a atteint le seuil du ratio financier du ministère ou de l'organisme pour la gestion des manquements (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais que les dettes augmentent, ce qui menace sa capacité continue de le faire);
  • lorsqu'elle est visée par quelques recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, mais qu'ils peuvent être payés à même les recettes.
Élevé = 4

L'organisation est en mauvaise santé financière :

  • lorsqu'elle est incapable de dresser un portrait de sa situation financière (p. ex. absence d'états financiers ou contradictions entre ceux-ci);
  • lorsqu'elle ne respecte pas ses obligations actuelles et ne peut rembourser sa dette à long terme;
  • lorsqu'elle dépend de chèques d'urgence et de lignes de crédit;
  • lorsqu'elle est souvent visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, et que les recettes sont insuffisantes pour les payer avec les revenus actuels.
Justification de la cote
Cote de la considération (inscrit au formulaire A1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 4. Planification et complexité du projet

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de prestation du service/projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

Le ministère ou l'organisme conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Ce peut être de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail dans le respect des modalités de l'entente de financement.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en œuvre conformément aux autorisations du programme; par exemple :

  • Plans pour des grands projets communautaires;
  • Plans d'affaires pour les entreprises;
  • Propositions de recherche universitaire.

Lorsque de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements pour l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'y a pas besoin de produire des documents de planification additionnels)

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

  • un plan de projet crédible, à la mesure de la complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service/projet sera réalisée (inclure les considérations pour les ressources humaines, les biens durables, les contrats conditionnels, etc.);
  • une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
  • des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.
Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire le potentiel des activités comprenant des résultats matériels négatifs possibles, et ainsi permettre la prestation du service/projet en respectant les tolérances à l'égard du risque. On peut se demander si le projet/service :

  • est simple ou complexe
  • est routinier ou innovateur
  • est à court terme ou à long terme
  • comprend un seul fournisseur de services ou plusieurs
  • a une sensibilité au temps faible ou élevée
  • est bien défini/clair ou change constamment à mesure que le projet avance
  • a une sensibilité au public faible ou élevée (santé et sécurité, juridique, politique, environnementale)
  • est financé par une seule source ou par de multiples intervenants
  • a un impact possible sur d'autres obligations en matière de programme ou de service ayant de l'importance pour le ministère ou l'organisme ou la population destinataire du service
Sources d'information/preuves :

Demandeurs/bénéficiaires :

  • Plan détaillé du projet ou un plan d'affaires.
Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

Faible = 0

L'organisation a effectué une analyse préliminaire des risques appropriée au niveau de complexité généralement associé à un projet ou un service de ce type/de cette portée. Les risques prévus sont mesurés, atténués et se retrouvent dans les critères de tolérance à l'égard du risque du ministère ou de l'organisme;

L'importance du projet n'est pas grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, et son échec ou les dépassements de coûts potentiels devraient pouvoir être gérés par l'une ou l'autre des parties.

Moyen = 2

L'organisation a effectué une partie de l'analyse préliminaire des risques pour le projet/service, toutefois, des lacunes sont toujours présentes dans l'analyse des risques ou dans les stratégies d'atténuation; OU

L'importance du projet est grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

  • exiger que l'organisme de financement et le bénéficiaire revoient leurs budgets de l'année en cours et leurs plans de travail; ET
  • mener à des perturbations, à des retards ou à des lacunes dans les services publics.
Élevé = 4

L'organisation n'a pas effectué une analyse préliminaire des risques pour le projet/service – de telle façon que des risques importants non atténués peuvent exister et menacent la capacité de prestation du service/projet;

L'importance du projet est très grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

  • entraîner d'importantes répercussions néfastes sur les activités planifiées du programme de financement; OU
  • entraîner :
    • l'échec à atteindre un objectif ou un but important,
    • l'insolvabilité de l'organisation financée,
  • d'importantes répercussions néfastes sur d'autres services publics pour lesquels l'organisation est financée.
Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 5. Autres considérations (le cas échéant)

Considération :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées (Remarque : Ces dernières devraient être prédéfinies et peuvent être conservées dans le SGISC et récupérées lorsque nécessaire).

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées. Par exemple, pour les projets de développement économique :

  • la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence que l'organisation;
  • le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère/est concurrente.
Sources d'information/preuves :
  • Les publications d'une association professionnelle
  • Statistique Canada
Points de référence

Autres points de référence (voir liens suivants) :

Faible = 0

 

Moyen = 2

 

Élevé = 4

 

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Annexe B – Partie B

À utiliser dans le cadre des Ententes relatives à des projets particuliers du Programme de développement des entreprises autochtones

Liste détaillée des facteurs de risque et considérations

Facteur de risque 1 : Gouvernance

Considération:

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires privés, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employé (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la structure organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation respecte ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire :

Le succès d'un projet ou de la prestation de services repose en grande partie sur la direction de l'organisation. Voici des éléments contribuant à sa réussite :

  • Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet et des services) sont expérimentés, ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions); Le bénéficiaire a-t-il la capacité de conclure et de gérer une entente avec le gouvernement fédéral?
  • Des antécédents solides relativement à ce type d'entente;
  • Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.
Sources de renseignements / preuves :
Pour les nouveaux demandeurs :
  • La preuve de la capacité faite dans la demande;
  • La vérification des références en se fondant sur la demande;
  • Le plan d'affaires, les entrevues avec le bénéficiaire, les consultations avec d'autres intervenants.
Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante a été appliquée :
  • Utiliser la note de la partie A de l'ÉG.
Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante n'a pas été appliquée :
  • Les registres du système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (PTPNI) de l'année précédente;
  • Des conseils provenant d'autres ministères fédéraux ou provinciaux;
  • Le plan d'affaires, les entrevues avec le bénéficiaire, les consultations avec d'autres intervenants.
Points de reférence
Faible = 0
  • Si elle a été appliquée, la partie A de l'ÉG donne une note « faible » à l'organisation. OU
  • Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise possèdent deux ans d'expérience dans la gestion de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services (c.-à-d. aucun changement substantiel sur le plan des programmes gérés et du niveau d'autorité). ET
  • L'organisation satisfait aux exigences de l'entente.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Une expérience de gestion directe de 4 ententes de financement ou plus. Absence de problème de conformité.

De faible à modéré = 1

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Une expérience de gestion directe de 2 ou 3 ententes de financement. Absence de problème de conformité OU le bénéficiaire possède des compétences substantielles et suffisantes aux fins de l'administration de l'entente de financement.

Modéré = 2
  • Si elle a été appliquée, la partie A de l'ÉG donne une note « modéré » à l'organisation. OU
  • Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont des antécédents de réussite dans la gestion de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services. Malgré un important roulement de personnel chez les organisations de grande envergure au cours des deux dernières années, certains employés clés sont restés en poste afin d'assurer une continuité et une stabilité. OU
  • Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont une expérience préalable de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services, mais ils ne se sont conformés aux exigences qu'après les activités de suivi d'AADNC afin d'éviter le défaut de conformité. OU
  • L'organisation n'a pas reçu de financement pour ce genre d'entente visant un projet ou la prestation de services, mais elle peut démontrer qu'elle connaît du succès dans un autre secteur d'activités similaire.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Une expérience de gestion directe d'une entente de financement OU un ou quelques problèmes mineurs de conformité OU le bénéficiaire possède des compétences adéquates aux fins de l'administration de l'entente de financement.

De modéré à élevé = 3

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Aucune expérience de gestion d'une entente de financement et lacune possible de compétences en gestion OU problème modéré de conformité.

Élevé = 4
  • Si elle a été appliquée, la partie A de l'ÉG donne une note « élevé ». OU
  • Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont connu un important roulement de personnel au cours des deux dernières années et peu d'employés sont restés en poste afin d'assurer une continuité et une stabilité (l'organisation se contente de poursuivre ses activités sous le même nom) OU
  • Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont une expérience préalable de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services, mais ont connu des problèmes de conformité. OU
  • L'organisation est nouvelle ou n'a pas d'expérience comparable à celle qu'exige l'entente visant le projet ou la prestation de services.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Aucune expérience de gestion d'une entente de financement et absence de compétences en gestion OU problème de conformité modéré à grave.

Facteur de risque 2 : Historique de rendement

Considération:

Existe-t-il une organisation stable, pourvue d'antécédents démontrant sa capacité d'exécuter ce genre de projet ou d'offrir ce genre de service?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

Au fil du temps, les organisations mettent notamment en place des structures, politiques, procédures et pratiques opérationnelles qui leur permettent de combler les besoins des clients.

Au sein d'un milieu stable, il est possible de se fonder sur les succès ou insuccès passés d'une organisation pour déterminer ses chances de réussite dans l'avenir. Le succès se définit différemment d'une organisation à une autre. Par exemple :

  • Il est possible d'évaluer une organisation gouvernementale ou sans but lucratif en mesurant son succès à combler les exigences d'une entente de financement;
  • Il est possible d'évaluer une organisation à but lucratif en mesurant le rendement du capital investi, les emplois créés, la contribution à l'infrastructure régionale, etc.
  • La direction possède-t-elle l'expérience et le dynamisme nécessaires au succès de la gestion de l'entreprise?
Sources de renseignements / preuves :
Pour les nouveaux demandeurs :
  • La preuve de la capacité faite dans la demande;
  • La vérification des références en se fondant sur la demande;
  • Le plan d'affaires, les entrevues avec le bénéficiaire, les consultations avec d'autres intervenants.
Pour les bénéficiaires existants :
  • Les rapports annuels;
  • Le plan d'affaires, les entrevues avec le bénéficiaire, les consultations avec d'autres intervenants.
Points de reférence
Faible = 0

Dans le cas d'une organisation sans but lucratif :

L'organisation est connue pour la solidité de sa prestation de services, comme en font foi :

  • son rendement antérieur;
  • la portée et l'ampleur de sa capacité de prestation de services qui permettent de combler les exigences courantes (capacité technique).

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

3 à 5 ans d'expérience substantielle en gestion et une capacité éprouvée à ce chapitre OU 5 ans de gains positifs. États financiers versés au dossier pour de 3 à 5 ans.

De faible à modéré = 1

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

1 à 3 ans d'expérience substantielle en gestion et bon rendement antérieur OU 1 à 3 ans de gains positifs. États financiers versés au dossier pour de 1 à 3 ans.

Modéré = 2

Dans le cas d'une organisation sans but lucratif :

La qualité des services offerts varie et l'organisation cherche toujours à établir la portée et l'ampleur des capacités requises pour que ses résultats soient constants.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

La gestion est jugée adéquate et repose possiblement sur de l'aide externe fournie par des professionnels relativement à la gestion de l'organisation et la prise de décisions.

De modéré à élevé = 3

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Aucune preuve de compétence ou de capacité organisationnelle et technique de la direction. L'organisation dépend de l'aide externe fournie par des professionnels relativement à la gestion de l'organisation et la prise de décisions. Certaines lacunes pourraient entraîner des difficultés pour l'organisation.

Élevé = 4

Dans le cas d'une organisation sans but lucratif :

La qualité des services offerts par l'organisme est constamment faible ou en déclin. Il existe des lacunes claires au chapitre des capacités, et l'organisation n'a pas pris de mesures pour les corriger.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Aucune expérience de gestion, compétences organisationnelles et techniques insuffisantes. L'organisation est susceptible de fournir un faible rendement.

Facteur de risque 3 : Stabilité financière

Considération:

La situation financière de l'organisation est-elle stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à se trouver en bonne position et ainsi respecter ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC tient compte de trois indicateurs principaux dans l'évaluation de la situation financière de l'organisation (cf. l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

  • le ratio de liquidité (seuil de 0,90) – mesure de la capacité à payer les comptes au cours de l'année à venir;
  • le ratio de durabilité (dette nette) (seuil de 0,60) – mesure de la capacité à respecter les obligations après un an;
  • le ratio du fonds de roulement (seuil de 0,80) – mesure de la capacité à payer les factures du mois pour la prestation de services.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

  • Quelle est la cote de crédit du bénéficiaire?
  • Le bénéficiaire (organisation) est-il surendetté sur le plan de sa valeur nette par rapport à la moyenne de son secteur?
  • Les biens actuels du bénéficiaire (organisation) lui permettent-ils de satisfaire à ses obligations actuelles? Ratio de liquidité générale (y compris la portion courante de la dette à long terme);
  • L'analyse des ratios devrait illustrer les activités planifiées par l'organisation (états financiers prévisionnels).
Sources de renseignements / preuves :
  • Les états financiers annuels vérifiés ou un autre type de déclaration annuelle exigée selon le Manuel des rapports de clôture d'exercice d'AADNC;
  • Les résultats du processus annuel d'examen de la vérification d'AADNC;
  • Le plan d'affaires, les états financiers historiques et pro forma.
Points de reférence
Faible = 0

L'organisation est en bonne santé financière, ainsi que le démontrent :

  • sa capacité de respecter ses obligations courantes grâce à ses recettes;
  • le fait que sa source de revenus compensera ses dettes à long terme;
  • son assujettissement, à la fin de l'exercice, à très peu de recouvrements, grâce à sa conformité.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Cote de crédit
Excellente cote, aucun paiement en retard OU cote de crédit entre 720 et 850 – admissibilité aux meilleures modalités de financement (Equifax).

Ratio d'endettement
Faible ratio d'endettement de moins de 1:1.

Ratio de liquidité générale
Ratio de liquidité générale supérieur à 3 pour 1.

De faible à modéré = 1

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Cote de crédit
Bonne cote de crédit, quelques paiements en retard OU cote de crédit entre 700 et 719 – admissibilité à des modalités de financements favorables (Equifax).

Ratio d'endettement
Ratio d'endettement inférieur à la moyenne du secteur ou entre 1:1 et 1,5:1.

Ratio de liquidité générale
Ratio de liquidité générale entre 2 et 3 pour 1.

Modéré = 2

L'organisation éprouve des difficultés à demeurer stable sur le plan financier, ainsi que le démontrent :

  • sa position sur le seuil du ratio financier d'AADNC pour la gestion des défauts de conformité (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais les niveaux de dette augmentent, ce qui menace sa capacité continue de le faire);
  • son assujettissement, à la fin de l'exercice, à un certain nombre de recouvrements pour cause de non-conformité qui peuvent être compensés à même les recettes.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Cote de crédit
Cote de crédit adéquate, quelques paiements en retard OU cote de crédit entre 675 et 699 – admissibilité à la plupart des prêts (Equifax).

Ratio d'endettement
Ratio d'endettement équivalent à la moyenne du secteur ou entre 1:5 et 2:1.

Ratio de liquidité générale
Ratio de liquidité générale entre 1 et 2 pour 1.

De modéré à élevé = 3

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Cote de crédit
Mauvaise cote de crédit, retards fréquents dans les paiements OU cote de crédit entre 620 et 674 – obtention de prêt potentiellement difficile (Equifax).

Ratio d'endettement
Ratio d'endettement légèrement supérieur à la moyenne du secteur ou entre 2,5:1 et 3,5:1.

Ratio de liquidité générale
Ratio de liquidité générale entre 0,75 et 1 pour 1.

Élevé = 4

L'organisation est en mauvaise santé financière, ainsi que le démontrent :

  • son incapacité à présenter sa situation financière (p. ex. refus d'opinion ou opinion défavorable dans les états financiers);
  • son incapacité à respecter ses obligations actuelles et à rembourser sa dette à long terme;
  • sa dépendance aux chèques d'urgence et aux lignes de crédit;
  • son assujettissement fréquent, à la fin de l'exercice, à des recouvrements pour cause de non-conformité qui ne peuvent être compensés par les recettes courantes.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Cote de crédit
Cote de crédit médiocre, nombreux paiement en retard, dettes impayées OU cote de crédit de 619 ou moins – nécessité d'améliorer la cote (Equifax).

Ratio d'endettement
Le ratio d'endettement dépasse la norme du secteur pour le ratio d'endettement de 3,5:1 OU aucun état financier fourni.

Ratio de liquidité générale
Ratio de liquidité générale inférieur à 0,75:1 OU aucun état financier fourni.

Facteur de risque 4 : Planification et complexité du projet

Considération:

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de la prestation du service ou d'exécution du projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Il peut s'agir de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en oeuvre conformément aux autorisations du programme. Par exemple :

  • des plans pour des grands projets communautaires;
  • des plans d'affaires pour les entreprises;
  • des propositions de recherche universitaire.

Si de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements aux fins de l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'est pas nécessaire de produire des documents de planification additionnels).

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

  • un plan de projet crédible, à la mesure de sa complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service ou l'exécution du projet sera réalisée (intégrer les considérations pour les ressources humaines, les biens matériels, les contrats conditionnels, etc.);
  • une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
  • des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées;
  • le gestionnaire de l'organisation ou l'entrepreneur a un plan d'affaires ou une stratégie visant à mettre en oeuvre le projet de façon efficace.
Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire les activités susceptibles de comprendre des résultats matériels négatifs. Elles permettent ainsi de procéder à l'exécution du projet ou à la prestation du service en respectant les tolérances aux risques. Dans cette optique, on peut se demander si le projet ou le service :

  • est simple ou complexe;
  • est routinier ou novateur;
  • est à court terme ou à long terme;
  • comprend un seul ou plusieurs fournisseurs de services;
  • est très ou peu vulnérable au facteur temps;
  • est stable et bien défini ou en perpétuel changement à mesure que le projet progresse;
  • touche la population de près ou de loin (santé et sécurité, aspects juridiques, politiques, environnementaux);
  • est financé par une seule ou plusieurs sources;
  • a des effets possibles sur d'autres obligations relatives à des programmes ou services ayant de l'importance pour AADNC ou la population qui en bénéficie.
Sources de renseignements / preuves :

Pour les nouveaux demandeurs et les bénéficiaires actuels, le plan détaillé du projet ou un plan d'affaires et les états financiers pro forma.

Points de reférence
Faible = 0
  • L'organisation a fourni un plan de prestation du service ou d'exécution du projet crédible, qui comprend des points de référence et des échéanciers concrets. ET
  • L'organisation a effectué une analyse préliminaire des risques appropriée au niveau de complexité généralement associé à un projet ou un service de ce type et de cette portée. Les risques prévus sont mesurés, atténués et se trouvent dans les critères de tolérance à l'égard du risque d'AADNC.
  • L'importance du projet n'est pas grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, et son échec ou les dépassements de coûts potentiels devraient pouvoir être gérés par l'une ou l'autre des parties.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

La direction dispose d'un excellent plan d'affaires pour orienter la mise en oeuvre.

De faible à modéré = 1

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

La direction dispose d'un bon plan d'affaires pour orienter la mise en oeuvre.

Modéré = 2
  • Le plan de prestation du service ou d'exécution du projet fourni par l'organisation contient quelques lacunes (p. ex. points de référence et échéanciers approximatifs) qui pourraient entraîner des difficultés pendant la mise en oeuvre.
  • L'organisation a effectué une partie de l'analyse préliminaire des risques pour le projet ou le service. Toutefois, des lacunes sont toujours présentes dans l'analyse des risques ou dans les stratégies d'atténuation. OU
  • L'importance du projet est grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :
    • exiger que l'organisme de financement et le bénéficiaire revoient leurs budgets de l'année en cours et leurs plans de travail; ET
    • mener à des perturbations, à des retards ou à des lacunes dans les services publics.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

La direction dispose d'un plan d'affaires adéquat pour orienter la mise en oeuvre.

De modéré à élevé = 3

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Le plan d'affaires ne prévoit qu'un minimum de supervision lors de la mise en oeuvre du projet.

Élevé = 4
  • Le plan de prestation du service ou d'exécution du projet fourni par l'organisation ne peut pas être mis en oeuvre dans sa forme actuelle. Les points de référence et les échéanciers sont inexistants ou mal définis. OU
  • L'organisation n'a pas effectué une analyse préliminaire des risques pour le projet ou le service, de telle façon que des risques importants non atténués peuvent exister et menacent la capacité de prestation du service ou du projet. OU
  • L'importance du projet est très grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :
    • entraîner :
      • l'échec à atteindre un objectif ou un but important;
      • l'insolvabilité de l'organisation financée;
      • d'importantes répercussions néfastes sur d'autres services publics pour lesquels l'organisation est financée.
    • entraîner d'importantes répercussions négatives sur les activités planifiées ou programmes de financement

Dans le cas d'une organisation à but lucratif :

Le plan d'affaires ne comprend aucune orientation pour la mise en oeuvre du projet, ou il n'y a pas de plan d'affaires.

Facteur de risque 5 : Autres considérations – risque du marché

Considération:

L'entreprise ou l'organisation oeuvre-t-elle au sein d'un marché concurrentiel?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement :

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

  • la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence sur l'organisation;
  • le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère ou est concurrente.
Sources de renseignements / preuves :
  • Les publications d'une association professionnelle;
  • Statistique Canada;
  • Le plan d'affaires, les états financiers, les entrevues avec le bénéficiaire, les consultations avec d'autres intervenants.
Points de reférence
Faible = 0
  • Aucune concurrence.
  • Clientèle diversifiée.
  • Marché stable ou en croissance.
De faible à modéré = 1
  • Peu de concurrence.
  • Clientèle diversifiée.
  • Marché stable ou en croissance.
Modéré = 2
  • Concurrence existante, selon l'analyse de marché une part de marché demeure disponible.
  • Marché assez stable, mais aucun signe d'une croissance significative au cours des 5 prochaines années.
De modéré à élevé = 3
  • Nombreux concurrents au sein de la collectivité.
  • Selon l'analyse de marché, l'organisation doit s'approprier la part de marché des concurrents ou compter sur une clientèle restreinte.
Élevé = 4
  • Forte concurrence dans la collectivité immédiate.
  • Nouvelle organisation – part du marché non éprouvée.
  • Dépendance excessive à l'égard d'un ou deux clients principaux.
Explications / justification de la notation
Notation (inscrite dans la fiche de notation de l'évaluation générale des risques) :

 

Stratégies d'atténuation

Atténuation des risques Considérations Points de reférence
Faible
Notation
= 000-080
De faible à modéré
Notation
= 081-160
Modéré
Notation
= 161-240
De modéré à élevé
Notation
= 241-320
Élevé
Notation
= 321-400
N.B. Les stratégies d'atténuation des risques devraient tenir compte du jugement et de l'appréciation de l'agent de développement qui a une connaissance du bénéficiaire, du secteur et de la région et qui pourrait connaître d'autres facteurs de risque à prendre en compte dans la détermination du niveau de suivi requis.

Les contributions remboursables de plus de 100 000 $ feront l'objet d'une surveillance pour s'assurer qu'elles correspondent à la durée de la période de contrôle et à la période de remboursement normalement prévue après le dernier versement du paiement au bénéficiaire.
La mesure dans laquelle un bénéficiaire (entreprise) reçoit une note élevée relativement au risque global. Des stratégies générales d'atténuation et un plan d'action pour un destinataire (entreprise) doivent être déterminés et communiqués au bénéficiaire dans l'accord juridique. Période de contrôle
(planification des affaires, appui, défense des droits)
6 mois 6 mois 6 mois n.d. n.d.
Période de contrôle Un minimum de 3 ans est requis pour s'assurer que des données adéquates sur le rendement sont saisies afin d'établir un rapport sur les résultats du programme. 3 ans 3 ans 5 ans 5 ans
Examen du rendement opérationnel Obligatoire – pour saisir les données requises sur le rendement afin d'établir un rapport sur les résultats du programme. Obligatoire Obligatoire Obligatoire Obligatoire
Examen annuel des dossiers et de la conformité* Facultatif Facultatif Obligatoire Obligatoire Obligatoire
  États financiers vérifiés ou non vérifiés** (Les connaissances et l'appréciation de l'agent de développement sont pris en compte pour déterminer les exigences en matière d'états financiers.) Projets d'immobilisations de plus de 150 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 150 000 $ = facultatif.
Projets d'immobilisations de plus de 150 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 150 000 $ = facultatif.
Projets d'immobilisations de plus de 100 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 100 000 $ = facultatif.
Projets d'immobilisations de plus de 75 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 75 000 $ = facultatif.
Projets d'immobilisations de plus de 75 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 75 000 $ = facultatif.
  Paiement anticipé Jusqu'à 75 % Jusqu'à 50 % Jusqu'à 25 % n.d. n.d.
  Visite sur place Obligatoire au moins une fois au cours de la période de contrôle. Obligatoire au moins une fois au cours de la période de contrôle. Obligatoire au moins une fois au cours de la période de contrôle. Obligatoire au moins deux fois au cours de la période de contrôle. Obligatoire au moins deux fois au cours de la période de contrôle.
  Stratégies d'atténuation Facultatif – recommandation possible d'une série de stratégies d'atténuation (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un mentor, etc.). Facultatif – recommandation possible d'une série de stratégies d'atténuation (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un mentor, etc.). Facultatif – recommandation possible d'une série de stratégies d'atténuation (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un mentor, etc.). Obligatoire – une série appropriée de stratégies d'atténuation sera recommandée (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un mentor, etc.). Obligatoire – une série appropriée de stratégies d'atténuation sera recommandée (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un mentor, etc.).

En présence d'une obligation de fournir un échantillon de factures et de preuves de paiement, le tableau ci-dessous sert à déterminer les montants appropriés.

Tableau des exigences en matière de vérification

Niveau de risque associé au projet Contribution inférieure à 100 000 $ Contribution de 100 001 $ à 500 000 $ Contribution supérieure à 500 000 $
Élevé Factures – 50 %
Reçus – 30 %
Factures – 60 %
Reçus – 40 %
Factures – 75 %
Reçus – 50 %
De modéré à élevé Factures – 40 %
Reçus – 25 %
Factures – 50 %
Reçus – 35 %
Factures – 65 %
Reçus – 45 %
Modéré Factures – 30 %
Reçus – 20 %
Factures – 50 %
Reçus – 30 %
Factures – 60 %
Reçus – 40 %
De faible à modéré Factures – 25 %
Reçus – 15 %
Factures – 40 %
Reçus – 25 %
Factures – 55 %
Reçus – 35 %
Faible Factures – 20 %
Reçus – 10 %
Factures – 30 %
Reçus – 20 %
Factures – 50 %
Reçus – 30 %

Fiche d'évaluation générale du risque organisationnel

Fiche d'évaluation du risque

Risque organisationnel générale Faible
0
Faible à modéré
1
Modéré
2
Modéré à élevé
3
Élevé
4
Pondération Notation

Légende des Notations globale

  • 000 à 080 = Faible
  • 081 à 160 = Faible à modéré
  • 161 à 240 = Modéré
  • 241 à 320 = Modéré à élevé
  • 321 à 400 = Élevé
  • Notation minimale = 000
  • Notation maximale = 400
1.0) Gouvernance           10  
2.0) Rendement           20  
3.0) Stabilité financière              
Cote de solvabilité           10  
Ratio d'endettement           10  
Ratio de liquidité générale           10  
(Total de la pondération : 30) Total partiel  
4.0) Planification et complexité du projet           15  
5.0) Autres considérations – risque du marché           25  
Pour les plans d'affaires visant des projets de défense des droits et la recherche, consulter la page 23. 100  
Notation  

N.B. Tous les projets commerciaux devraient être évalués en utilisant l'évaluation générale du risque organisationnel. Pour le Ministère, le risque doit être évalué en se fondant sur la capacité du bénéficiaire d'exploiter et de conserver une entreprise commerciale viable.

Fiche d'évaluation du risque des Projets de planification opérationnelle, d'appui à la défense des droits et de recherche

Fiche d'évaluation du risque

Risque organisationnel générale Faible
0
Faible à modéré
1
Modéré
2
Modéré à élevé
3
Élevé
4
Pondération Notation

Légende des Notations globale

  • 000 à 080 = Faible
  • 081 à 160 = Faible à modéré
  • 161 à 240 = Modéré
  • 241 à 320 = Modéré à élevé
  • 321 à 400 = Élevé
  • Notation minimale = 000
  • Notation maximale = 400
1.0) Gouvernance           20  
2.0) Rendement           20  
3.0) Stabilité financière           30  
4.0) Planification et complexité du projet           30  
5.0) Autres considérations           0  
 
  100  
Notation  

N.B. Pour accorder une note aux projets de défense des droits et de recherche, on doit utiliser les définitions de l'évaluation générale et non celles qui s'appliquent spécialement aux entreprises. Cette matrice évalue la capacité d'une organisation à gérer un projet financé par AADNC.

Annexe C – Partie B

À utiliser auprès des Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

Liste détaillée des facteurs de risque et considérations

Facteur de risque : 1. Gouvernance

Considération :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employé (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la structure organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation respecte ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire

Le succès d'un projet ou de la prestation de services repose en grande partie sur la direction de l'organisation. Voici des éléments contribuant à sa réussite :

  • Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet et des services) sont expérimentés, ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
  • Des antécédents solides relativement à ce type d'entente;
  • Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs;
  • Le conseil comprend son rôle et ses responsabilités et exerce une surveillance adéquate des activités de la direction.
Les institutions financières autochtones et les autres organisations de développement des entreprises

À l'égard des institutions financières autochtones et des autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit s'effectuer en fonction des pratiques exemplaires ci-dessous :

  1. Cadre de gestion : le conseil d'administration prend des mesures de contrôle appropriées à l'égard de l'organisation;
  2. Qualités et expérience des membres du conseil : les membres du conseil possèdent une combinaison d'expérience et de compétences appropriée aux fins de l'organisation;
  3. Le conseil montre un intérêt approprié au moyen d'activités de soutien : le conseil contrôle adéquatement le rendement de la direction grâce à la surveillance des activités de l'équipe de direction;
  4. Absence d'ingérence politique : il n'y a pas d'influence politique inappropriée au sein du conseil sur le plan de la surveillance de l'institution et les politiques en matière de conflit d'intérêts sont respectées;
  5. Qualités et antécédents de l'équipe de direction : les membres de la direction possèdent une expérience et un ensemble de compétences appropriés, ainsi qu'une vision claire de l'organisation. La direction influence positivement les activités et le rendement de l'organisation.
  6. Qualité de l'administration : la direction a recours à des guides et directives éprouvés sur les politiques et procédures. De plus, la direction fait preuve de diligence raisonnable et respecte, en tout temps, les délégations de pouvoirs en matière de remboursement de capital, d'approvisionnement, d'approbation et de documents de prêts.
Sources de renseignements / preuves

Pour les nouveaux demandeurs :

  • La preuve de la capacité faite dans la demande;
  • La vérification des références en se fondant sur la demande.

Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante a été appliquée :

  • Utiliser la note de la partie A de l'ÉG.

Pour les bénéficiaires actuels auxquels la partie A d'une ÉG courante n'a pas été appliquée :

  • Les registres du système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (PTPNI) de l'année précédente;
  • Des conseils provenant d'autres ministères fédéraux ou provinciaux;
  • Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
    • Cadre de gestion (contrôle exercé par le conseil)
      • Discussion avec les gestionnaires et les autres intervenants;
      • Coûts excessifs liés aux réunions des directeurs et à la gestion.
    • Qualités et expérience des membres du conseil
      • Référence aux procès-verbaux du conseil pour déterminer le caractère officiel, la qualité et le niveau des renseignements traités lors des réunions;
      • Curriculum vitae et biographies;
      • Manuel des politiques et procédures du conseil, avec description des nominations, conflits d'intérêts, délégation de pouvoir, compétences et expériences, rôles et responsabilités, etc.
    • Contrôle par le conseil du rendement de la gestion
      • Référence aux procès-verbaux du conseil;
      • Organigrammes, y compris la hiérarchie;
      • Qualité de la planification stratégique, de l'élaboration des politiques et procédures et de la budgétisation;
      • Existence d'un plan stratégique et d'un processus pour la budgétisation;
      • Y a-t-il un plan et des cibles pour la gestion du rendement?
      • Qualité du manuel des politiques et procédures et preuves de mise à jour en temps opportun.
    • Influence politique
      • Discussion avec les gestionnaires et le personnel;
      • Examen des directives sur les conflits d'intérêts pour vérifier la conformité à la procédure.
    • Qualités et expérience de l'équipe de direction
      • Curriculum vitae du directeur général;
      • Historique de rendement selon les données de référence opérationnelles et financières;
      • Plans stratégiques et budgétaires de l'organisation;
    • Qualité de l'administration
      • Examen du manuel des politiques et procédures et de ses mises à jour;
      • Examen des dossiers de prêts et de projets en vue d'assurer le respect des procédures adéquates;
      • Examen des rapports externes pour y relever les faiblesses éventuelles.
Points de référence
Faible = 0

Si elle a été appliquée, la partie A de l'ÉG donne une note « faible » à l'organisation.

OU

Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise possèdent deux ans d'expérience dans la gestion de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services (c.-à-d. aucun changement substantiel sur le plan des programmes gérés et du niveau d'autorité).

ET

L'organisation satisfait aux exigences de l'entente.

Points de référence supplémentaires particuliers aux institutions financières autochtones et aux autres organisations de développement des entreprises.

Pas plus de deux des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » et aucun facteur ne reçoit la note « élevé ».

Modéré = 2

Si elle a été appliquée, la partie A de l'ÉG donne une note « modéré » à l'organisation.

OU

Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont des antécédents de réussite dans la gestion de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services. Malgré un important roulement de personnel chez les organisations de grande envergure au cours des deux dernières années, certains employés clés sont restés en poste afin d'assurer une continuité et une stabilité.

OU

Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont une expérience préalable de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services, mais ils ne se sont conformés aux exigences qu'après les activités de suivi d'AADNC afin d'éviter le défaut de conformité.

OU

L'organisation n'a pas reçu de financement pour ce genre d'entente visant un projet ou la prestation de services, mais elle peut démontrer qu'elle connaît du succès dans un autre secteur d'activités similaire.

Au moins trois des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » ou pas plus d'un facteur reçoit une note « élevé ».

Élevé = 4

Si elle a été appliquée, la partie A de l'ÉG donne une note « élevé ».

OU

Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont connu un important roulement de personnel au cours des deux dernières années et peu d'employés sont restés en poste afin d'assurer une continuité et une stabilité (l'organisation se contente de poursuivre ses activités sous le même nom)

OU

Le conseil d'administration et l'équipe de direction ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont une expérience préalable de ce type d'entente visant un projet ou la prestation de services, mais ont connu des problèmes de conformité.

OU

L'organisation est nouvelle ou n'a pas d'expérience comparable à celle qu'exige l'entente visant le projet ou la prestation de services.

Au moins deux des facteurs particuliers reçoivent une note « élevé ».

Guide d'évaluation des points de référence particuliers aux institutions financières autochtones
Faible
  1. L'intervention du conseil dans les activités et la gestion quotidiennes est minimale. Il y a des preuves selon lesquelles le conseil participe régulièrement aux activités de planification stratégique annuelle, de mesure du rendement et d'établissement du budget. Le conseil examine et modifie régulièrement les politiques et procédures.
  2. Il y a des preuves selon lesquelles tous les membres du conseil ou la plupart d'entre eux participent aux activités du conseil, s'y intéressent et comprennent leurs rôles et responsabilités. La région et l'ascendance autochtone sont représentées au conseil, ainsi qu'une bonne tranche de domaines professionnels (juridique, comptable, etc.).
  3. Il y a des preuves selon lesquelles le conseil examine régulièrement le rendement de la direction et de l'organisation et reçoit et examine régulièrement les nouvelles de la direction, les états financiers, les budgets, les rapports sur les prêts et le rendement, etc.
  4. Il n'y a pas de preuve d'influence politique au niveau du conseil. La politique sur les conflits d'intérêts fait l'objet d'un examen régulier.
  5. Il y a des preuves de bonnes compétences en gestion et d'expérience pertinente des finances, du marketing, des opérations bancaires et/ou de l'administration des affaires. Il y a des preuves conséquentes de bonne vision et de compétences en planification. La direction a une influence positive sur les opérations et sur le rendement.
  6. Il y a des preuves selon lesquelles des politiques et procédures éprouvées sont utilisées pour les prêts et il y a un processus de demande bien défini. La diligence requise est toujours exercée, les pouvoirs délégués sont respectés et les documents relatifs aux prêts sont tenus en lieu sûr, organisés et complets.
Modéré
  1. Le conseil intervient dans une certaine mesure dans les activités et la gestion quotidiennes. Il y a certaines preuves selon lesquelles le conseil participe régulièrement aux activités de planification stratégique annuelle, de mesure du rendement et d'établissement du budget. Il examine et modifie parfois les politiques et procédures.
  2. Il y a des preuves selon lesquelles certains membres du conseil participent aux activités du conseil, s'y intéressent et comprennent leurs rôles et responsabilités. Il y a quelque représentation de la région et de l'ascendance autochtone au conseil, et une tranche de domaines professionnels y sont représentés (juridique, comptable, etc.).
  3. Il y a certaines preuves selon lesquelles le conseil examine le rendement de la direction et de l'organisation et reçoit et examine les nouvelles de la direction, les états financiers, les budgets, les rapports sur les prêts et le rendement, etc.
  4. Il y a des preuves d'influence politique au niveau du conseil.
  5. Il y a quelques preuves de bonnes compétences en gestion et d'expérience pertinente des finances, du marketing, des opérations bancaires et/ou de l'administration des affaires. Il y a quelques preuves de bonne vision et de compétences en planification. La direction a parfois une influence positive sur les opérations et sur le rendement.
  6. Il y a certaines preuves selon lesquelles des politiques et procédures éprouvées sont utilisées pour les prêts et il y a un processus de demande défini. La diligence requise est parfois exercée, les pouvoirs délégués sont souvent respectés et les documents relatifs aux prêts sont tenus en lieu sûr, organisés et complets.
Élevé
  1. Le conseil intervient de manière excessive dans les activités et la gestion quotidiennes. Il n'y a pas de preuve selon lesquelles le conseil participe régulièrement aux activités de planification stratégique annuelle, de mesure du rendement et d'établissement du budget. Le conseil n'examine ni ne modifie les politiques et procédures.
  2. Il y a des preuves selon lesquelles la plupart des membres du conseil ne participent pas aux activités du conseil et ne s'y intéressent pas, et leur compréhension de leurs rôles et responsabilités est limitée. Il y a peu ou pas de représentation de la région et de l'ascendance autochtone, et peu ou pas de représentation de domaines professionnels au conseil (juridique, comptable, etc.).
  3. Il y a des preuves selon lesquelles le conseil n'examine pas régulièrement le rendement de la direction et de l'organisation et ne reçoit ni n'examine les nouvelles de la direction, les états financiers, les budgets, les rapports sur les prêts et le rendement, etc.
  4. Il y a des preuves d'influence politique permanente et excessive au niveau du conseil. La politique sur les conflits d'intérêts ne fait pas l'objet d'un examen régulier.
  5. Il y a des preuves de compétences médiocres en gestion et d'un manque d'expérience pertinente des finances, du marketing, des opérations bancaires et/ou de l'administration des affaires. Il y a peu ou pas de preuves de bonne vision et de compétences en planification. La direction n'a aucune influence positive sur les opérations et sur le rendement.
  6. Il y a peu ou pas de preuves selon lesquelles des politiques et procédures éprouvées existent pour les prêts et qu'elles sont utilisées. Il n'y a pas de processus de demande défini. La diligence requise est rarement exercée, les pouvoirs délégués sont souvent ignorés et les documents relatifs aux prêts ne sont pas tenus en lieu sûr et ne sont pas organisés ni complets.
Justification de la notation
Notation (inscrite sur le formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(obligatoires à l'égard de projets à risque modéré ou élevé)

 

Facteur de risque : 2. Historique de rendement (non financier)

Considération :

Existe-t-il une organisation stable, pourvue d'antécédents démontrant sa capacité d'exécuter ce genre de projet ou d'offrir ce genre de service?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Au fil du temps, les organisations mettent notamment en place des structures, politiques, procédures et pratiques opérationnelles qui leur permettent de combler les besoins des clients.

Au sein d'un milieu stable, il est possible de se fonder sur les succès ou insuccès passés d'une organisation pour déterminer ses chances de réussite dans l'avenir. Le succès se définit différemment d'une organisation à une autre. Par exemple :

  • Il est possible d'évaluer une organisation gouvernementale ou sans but lucratif en mesurant son succès à combler les exigences d'une entente de financement;
  • Il est possible d'évaluer une organisation à but lucratif en mesurant le rendement du capital investi, les emplois créés, la contribution à l'infrastructure régionale, etc.
Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

Le succès futur de l'organisation dépend fortement de la qualité de la gestion, du personnel et du rendement antérieur de l'organisation.

À l'égard des institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit se fonder sur les pratiques exemplaires ci-dessous. Il convient de noter que certains facteurs peuvent ne pas s'appliquer.

  1. Suffisance et niveau de compétence du personnel : l'organisation possède un nombre suffisant d'employés et ceux-ci ont les compétences et la formation nécessaires pour s'acquitter de leurs tâches;
  2. Connaissance de l'entente (entente de financement préalable avec AADNC) : l'organisation n'a connu aucun problème ou défaut de conformité dans la gestion de ses ententes antérieures de financement;
  3. Conformité avec les politiques et les procédures : l'organisation (le personnel et la direction) observe et se conforme à ses propres politiques et procédures;
  4. Historique du rendement : l'organisation dépasse ou a dépassé les cibles de rendement établies, procède à des examens annuels et met en oeuvre des plans d'action;
  5. Coût par cas (pour le rendement des tiers chargés de la prestation – vise seulement les agents de diversification des modes de prestation des services et les organisations de prestation externes) : le coût par cas est raisonnable. Un coût par cas moyen de 13 000 $ ou moins est présumé représenter un bon rendement.
Sources de renseignements / preuves

Pour les nouveaux demandeurs :

  • La preuve de la capacité faite dans la demande;
  • La vérification des références en se fondant sur la demande.

Pour les bénéficiaires existants :

  • Les rapports annuels;
  • Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
    • Suffisance de l'effectif et niveau de compétence du personnel
      • Stabilité du personnel;
      • Personnel possédant les compétences et l'expérience nécessaires pour s'acquitter de ses tâches;
      • Volume des activités de prêts et des apports de capitaux par rapport à l'importance de l'effectif;
      • Y a-t-il des postes superflus?
    • Connaissance de l'entente (entente de financement préalable avec AADNC)
      • Y a-t-il des problèmes de conformité non résolus relativement aux ententes, examens de conformité, visites de suivi sur place ou aux examens externes de tiers, entre autres?
      • Niveau de communication avec le client;
      • Les renseignements demandés sont-ils fournis de manière ouverte et en temps utile?
      • Rendement global dans les ententes actuelles et antérieures.
    • Rendement historique
      • Comparaison des budgets avec le rendement réel sur la base des états financiers vérifiés;
      • Examen de la qualité des cibles de rendement et du système établi pour le rendement.
    • Conformité aux politiques et aux procédures
      • Existe-t-il un manuel des politiques et des procédures à jour?
      • Est-ce que les prêts et les apports de capitaux sont effectués conformément au manuel des politiques et des procédures?
      • Examen d'assurance de la qualité des dossiers de prêts et d'apports en capitaux;
      • Indices de délit d'initié dans des dossiers de prêts, états financiers incomplets, etc.;
      • Procès-verbaux du conseil qui suggéreraient l'existence d'opérations non conformes.
    • Coût par cas (pour le rendement des tiers chargés de la prestation – vise seulement les agents de diversification des modes de prestation des services et les organisations de prestation externes)
      • Montant total des coûts opérationnels / [montant total des principaux contrats + (0,5 x montant total des contrats de marketing isolés)];
      • Examens antérieurs des évaluations et de la rentabilité de la prestation de services par des tiers.
Points de référence
Faible = 0

Dans le cas d'une organisation sans but lucratif
L'organisation est connue pour la solidité de sa prestation de services, comme en font foi :

  • son rendement antérieur;
  • la portée et l'ampleur de sa capacité de prestation de services qui permettent de combler les exigences courantes (capacité technique).

Dans le cas d'une organisation à but lucratif
L'organisation :

  • est en activité depuis plus de 5 ans;
  • a des gains moyens importants.

Points de référence supplémentaires particuliers aux institutions financières autochtones et aux autres organisations de développement des entreprises.

Pas plus de deux des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » et aucun facteur ne reçoit une note « élevé ».

Modéré = 2

Dans le cas d'une organisation sans but lucratif
La qualité des services offerts varie et l'organisation cherche toujours à établir la portée et l'ampleur des capacités requises pour que ses résultats soient constants.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif
L'organisation :

  • est en activité depuis 1 à 3 ans et les gains moyens sont suffisants;
  • a subi des pertes de peu d'importance;
  • a établi des prévisions financières sur les gains moyens pour les 3 prochaines années.

Au moins trois des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » ou pas plus d'un facteur reçoit une note « élevé ».

Élevé = 4

Dans le cas d'une organisation sans but lucratif
La qualité des services offerts par l'organisme est constamment faible ou en déclin. Il existe des lacunes claires au chapitre des capacités, et l'organisation n'a pas pris de mesures pour les corriger.

Dans le cas d'une organisation à but lucratif
L'organisation a connu récemment ou prévoit des pertes financières considérables.

Au moins deux des facteurs particuliers reçoivent une note « élevé ».

Guide d'évaluation des points de référence particuliers aux institutions financières autochtones
Faible
  1. L'organisation a atteint ou dépassé les cibles de rendement fixées, l'examen annuel a été effectué et le plan d'action a été mis en oeuvre.
  2. Il n'y a pas de souci de conformité en ce qui concerne l'entente juridique et l'entente de responsabilité.
  3. L'ensemble du personnel fait preuve de diligence et possède les compétences nécessaires pour s'acquitter de ses tâches. L'effectif (taille du personnel) est approprié aux fins de l'organisation.
  4. L'organisation et le personnel respectent les politiques et procédures établies.
  5. Un coût par cas de 13 000 $ ou moins représente un bon rendement.
Modéré
  1. L'organisation atteint généralement les cibles de rendement fixées et procède parfois à des examens ou à l'exécution de plans d'action.
  2. Il y a quelques soucis de conformité relatifs à l'entente juridique et à l'entente de responsabilité.
  3. La plupart des employés possèdent les compétences nécessaires pour s'acquitter de leurs tâches. L'effectif (taille du personnel) est approprié aux fins de l'organisation.
  4. L'organisation et le personnel respectent parfois les politiques et procédures établies.
  5. Un coût par cas entre 13 001 $ et 18 001 $ représente un rendement acceptable.
Élevé
  1. L'organisation n'a pas atteint les cibles de rendement fixées et n'effectue pas d'examen.
  2. Il y a de graves problèmes de conformité liés à l'entente juridique et à l'entente de responsabilité.
  3. La plupart des employés ne possèdent pas les compétences nécessaires pour s'acquitter de leurs tâches. L'effectif (taille du personnel) n'est pas suffisant aux fins de l'organisation.
  4. L'organisation et le personnel respectent rarement les politiques et procédures établies.
  5. Un coût par cas de 18 001 $ ou plus représente un rendement médiocre.
Justification de la notation
Notation :

 

Stratégies particulières d'atténuation
(obligatoires à l'égard de projets à risque modéré ou élevé)

 

Facteur de risque : 3. Stabilité financière

Considération :

La situation financière de l'organisation est-elle stable? L'organisation s'est-elle dotée de mesures de contrôle et de systèmes financiers adéquats?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'organisation conserve l'équilibre entre les recettes et les dépenses, de manière à se trouver en bonne position et ainsi respecter ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC tient compte de trois indicateurs principaux dans l'évaluation de la situation financière de l'organisation (cf. l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

  • le ratio de liquidité (seuil de 0,90) – mesure de la capacité à payer les comptes au cours de l'année à venir;
  • le ratio de durabilité (dette nette) (seuil de 0,60) – mesure de la capacité à respecter les obligations après un an;
  • le ratio du fonds de roulement (seuil de 0,80) – mesure de la capacité à payer les factures du mois pour la prestation de services.
Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

Le succès futur de l'organisation dépend fortement de la qualité du système de comptabilité, du recouvrement des prêts et de l'importance des recettes sur les prêts et des provisions pour pertes sur prêts. Il convient de noter que certains facteurs peuvent ne pas s'appliquer.

À l'égard des institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit se fonder sur les pratiques exemplaires ci-dessous.

  1. Caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion : l'organisation possède des systèmes de comptabilité et de gestion, du matériel informatique et des logiciels appropriés et le personnel connaît bien ces systèmes;
  2. Qualité du processus de recouvrement des prêts : l'organisation a un processus de recouvrement des prêts bien défini et il n'existe aucune preuve selon laquelle elle aurait tenté de dissimuler des problèmes de défaut de paiement;
  3. Rentabilité, seuil de rentabilité, pertes : l'organisation est rentable ou atteint presque le seuil de rentabilité et les pertes associées au portefeuille de prêts sont raisonnables;
  4. Rendement du portefeuille de prêts : le rendement du portefeuille de prêts est équivalent ou supérieur à celui du réseau des institutions financières autochtones, les taux d'intérêt des prêts axés sur le développement sont fixés à une valeur raisonnable et ils sont comparables à ceux des autres institutions semblables;
  5. Caractère adéquat des provisions pour pertes sur prêts : les provisions permettent de couvrir adéquatement les pertes sur prêts.
Sources de renseignements / preuves
  • Les états financiers annuels vérifiés ou un autre type de déclaration annuelle exigée selon le Manuel des rapports de clôture d'exercice d'AADNC;
  • Les résultats du processus d'examen de la vérification annuelle d'AADNC;
  • Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
    • Caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion
      • Examen des rapports de la direction et d'autres renseignements provenant des systèmes en place;
      • Rapprochement des montants inscrits au grand livre avec ceux des états financiers;
      • Les renseignements sont-ils à jour?
      • Les rapports peuvent-ils être produits en temps utile?
      • Le système est-il adéquat par rapport au volume de l'organisation?
      • Les rapports d'activités et trimestriels sont-ils présentés dans les délais prescrits?
      • Les coûts associés aux vérifications de fin d'exercice sont-ils excessifs compte tenu de la taille de l'organisation?
    • Qualité du processus de recouvrement des prêts
      • Examen des cas de défaut de paiement des prêts et du processus de recouvrement. Le processus fait-il l'objet d'un suivi assidu et en temps opportun?
    • Rentabilité, seuil de rentabilité, pertes
      • Analyse des états financiers;
      • Le fait de présenter les moyennes des 5 dernières années comme s'il s'agissait d'une seule année d'exploitation peut permettre de déceler les exceptions.
    • Rendement du portefeuille de prêts
      • Comparaison du rendement de l'organisation avec les moyennes de l'Association nationale des sociétés autochtones de financement;
      • Examen de la politique sur les taux d'intérêt et de son caractère raisonnable dans un contexte de prêts axés sur le développement;
      • Y a-t-il des preuves selon lesquelles l'organisation offrirait des taux d'intérêt réduits?
    • Caractère adéquat des provisions pour pertes sur prêts
      • Examen de l'importance des défauts de paiement par rapport au compte de provisions pour pertes sur prêts;
      • Examen de la politique sur la radiation des prêts et de son observance (p. ex. les comptes improductifs sont-ils radiés?);
      • Y a-t-il un suivi régulier des défauts de paiement et ces renseignements sont-ils consignés dans un rapport?
Points de référence
Faible = 0

L'organisation est en bonne santé financière, ainsi que le démontrent :

  • sa capacité de respecter ses obligations courantes grâce à ses recettes;
  • le fait que sa source de revenus compensera ses dettes à long terme;
  • son assujettissement, à la fin de l'exercice, à très peu de recouvrements, grâce à sa conformité.

Points de référence supplémentaires particuliers aux institutions financières autochtonesNote de bas de page 2

Pas plus de deux des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » et aucun facteur ne reçoit une note « élevé » ou atteint un niveau qui pourrait avoir d'importantes répercussions néfastes sur le rendement de l'organisation.

À l'égard des autres organisations de développement des entreprises n'offrant pas de prêts, le critère « caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion » reçoit une note « faible ».

Modéré = 2

L'organisation éprouve des difficultés à demeurer stable sur le plan financier, ainsi que le démontrent :

  • sa position sur le seuil du ratio financier d'AADNC pour la gestion des défauts de conformité (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais les niveaux de dette augmentent, ce qui menace sa capacité continue de le faire);
  • son assujettissement, à la fin de l'exercice, à un certain nombre de recouvrements pour cause de non-conformité qui peuvent être compensés à même les recettes.

Au moins trois des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » ou pas plus d'un facteur reçoit une note « élevé ».

À l'égard des autres organisations de développement des entreprises n'offrant pas de prêts, le critère « caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion » reçoit une note « modéré ».

Élevé = 4

L'organisation est en mauvaise santé financière, ainsi que le démontrent :

  • son incapacité à présenter sa situation financière (p. ex. refus d'opinion ou opinion défavorable dans les états financiers);
  • son incapacité à respecter ses obligations actuelles et à rembourser sa dette à long terme;
  • sa dépendance aux chèques d'urgence et aux lignes de crédit;
  • son assujettissement fréquent, à la fin de l'exercice, à des recouvrements pour cause de non-conformité qui ne peuvent être compensés par les recettes courantes.

Au moins deux des facteurs particuliers reçoivent une note « élevé ».

À l'égard des autres organisations de développement des entreprises n'offrant pas de prêts, le critère « caractère adéquat des systèmes de comptabilité et de gestion » reçoit une note « modéré ».

Guide d'évaluation des points de référence particuliers aux institutions financières autochtones
Faible
  1. Il y a des systèmes de comptabilité et de gestion, du matériel informatique et des logiciels d'excellente qualité et le personnel les connaît bien. Il y a des preuves selon lesquelles les mesures de sécurité et la gestion des dossiers et des documents sont adéquates.
  2. Il y a des preuves selon lesquelles il existe un processus bien défini pour le recouvrement des prêts et il n'y a pas de preuve de refinancement pour dissimuler les problèmes de défaut. Le conseil soutient un processus de collecte assidu.
  3. Les opérations sont rentables ou atteignent presque le seuil de rentabilité. Les pertes sur le portefeuille de prêts sont de 5 % ou moins.
  4. Le rendement du portefeuille de prêts est comparable ou plus élevé que celui du réseau des institutions financières autochtones. Le taux d'intérêt des prêts axés sur le développement est fixé à une valeur raisonnable.
  5. Les pertes escomptées sur les prêts sont couvertes de manière adéquate par les provisions. Il y a un processus annuel robuste et régulier de radiation des prêts.
Modéré
  1. Il y a des systèmes de comptabilité et de gestion, du matériel et des logiciels adéquats et le personnel les connaît bien. Il y a quelques preuves selon lesquelles les mesures de sécurité et la gestion des dossiers et des documents sont adéquates.
  2. Il y a quelques preuves selon lesquelles il existe un processus bien défini pour le recouvrement des prêts et il n'y a pas de preuve de refinancement pour dissimuler les problèmes de défaut. Le conseil soutient un processus de collecte assidu.
  3. Les opérations s'approchent du seuil de rentabilité. Les pertes sur le portefeuille de prêts représentent 10 % à 15 %.
  4. Le rendement du portefeuille de prêts est conforme à celui du réseau des institutions financières autochtones. Le taux d'intérêt des prêts axés sur le développement est fixé à une valeur jugée raisonnable.
  5. Les pertes escomptées sur les prêts sont couvertes de manière adéquate par les provisions. Il y a un processus annuel passablement efficace et régulier de radiation des prêts.
Élevé
  1. Il y a des preuves selon lesquelles les systèmes de comptabilité et de gestion, le matériel informatique et les logiciels sont médiocres et le personnel connaît bien ces systèmes. Il y a quelques preuves selon lesquelles les mesures de sécurité et la gestion des dossiers et des documents sont adéquates.
  2. Il n'y a pas de preuve selon lesquelles il existe un processus bien défini pour le recouvrement des prêts et il y a des preuves de refinancement pour dissimuler les problèmes de défaut. Le conseil ne soutient pas un processus de collecte assidu.
  3. Les opérations sont effectuées à perte. Les pertes sur le portefeuille de prêts représentent plus de 15 %
  4. Le rendement du portefeuille de prêts est inférieur à celui du réseau des institutions financières autochtones. Le taux d'intérêt des prêts axés sur le développement est fixé à une valeur jugée déraisonnable.
  5. Les pertes escomptées sur les prêts ne sont pas couvertes de manière adéquate par les provisions. Il n'y a pas de processus annuel efficace et régulier de radiation des prêts.
Justification de la notation
Notation des considérations (inscrite sur le formulaire A1) :

 

Stratégies particulières d'atténuation
(obligatoires à l'égard de projets à risque modéré ou élevé)

 

Facteur de risque : 4. Planification et complexité du projet

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de la prestation du service ou d'exécution du projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Il peut s'agir de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en oeuvre conformément aux autorisations du programme. Par exemple :

  • des plans pour des grands projets communautaires;
  • des plans d'affaires pour les entreprises;
  • des propositions de recherche universitaire.

Si de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements aux fins de l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'est pas nécessaire de produire des documents de planification additionnels).

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

  • un plan de projet crédible, à la mesure de sa complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service ou l'exécution du projet sera réalisée (intégrer les considérations pour les ressources humaines, les biens matériels, les contrats conditionnels, etc.);
  • une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
  • des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.
Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire les activités susceptibles de comprendre des résultats matériels négatifs. Elles permettent ainsi de procéder à l'exécution du projet ou à la prestation du service en respectant les tolérances aux risques. Dans cette optique, on peut se demander si le projet ou le service :

  • est simple ou complexe;
  • est routinier ou novateur;
  • est à court terme ou à long terme;
  • comprend un seul ou plusieurs fournisseurs de services;
  • est très ou peu vulnérable au facteur temps;
  • est stable et bien défini ou en perpétuel changement à mesure que le projet progresse;
  • touche la population de près ou de loin (santé et sécurité, aspects juridiques, politiques, environnementaux);
  • est financé par une seule ou plusieurs sources;
  • a des effets possibles sur d'autres obligations relatives à des programmes ou services ayant de l'importance pour AADNC ou la population qui en bénéficie.
Sources de renseignements / preuves

Pour les nouveaux demandeurs et les bénéficiaires actuels, le plan détaillé du projet ou un plan d'affaires.

Points de référence
Faible = 0

Pas plus d'un des facteurs ci-dessous reçoit une note « modéré » et aucun facteur ne reçoit une note « élevé ».

L'organisation a fourni un plan de prestation du service ou d'exécution du projet crédible, qui comprend des points de référence et des échéanciers concrets.

OU

L'organisation a effectué une analyse préliminaire des risques appropriée au niveau de complexité généralement associé à un projet ou un service de ce type et de cette portée. Les risques prévus sont mesurés, atténués et se trouvent dans les critères de tolérance à l'égard du risque d'AADNC.

L'importance du projet n'est pas grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, et son échec ou les dépassements de coûts potentiels devraient pouvoir être gérés par l'une ou l'autre des parties.

Modéré = 2

Au moins deux des facteurs ci-dessous reçoivent une note « modéré » ou pas plus d'un facteur reçoit une note « élevé ».

Le plan de prestation du service ou de l'exécution du projet fourni par l'organisation contient quelques lacunes (p. ex. points de référence et échéanciers approximatifs) qui pourraient entraîner des difficultés pendant la mise en oeuvre.

L'organisation a effectué une partie de l'analyse préliminaire des risques pour le projet ou le service. Toutefois, des lacunes sont toujours présentes dans l'analyse des risques ou dans les stratégies d'atténuation.

OU

L'importance du projet est grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

  • exiger que l'organisme de financement et le bénéficiaire revoient leurs budgets de l'année en cours et leurs plans de travail; ET
  • mener à des perturbations, à des retards ou à des lacunes dans les services publics.
Élevé = 4

Au moins deux des facteurs ci-dessous reçoivent une note « élevé ».

Le plan de prestation du service ou de l'exécution du projet fourni par l'organisation ne peut pas être mis en oeuvre dans sa forme actuelle. Les points de référence et les échéanciers sont inexistants ou mal définis.

OU

L'organisation n'a pas effectué une analyse préliminaire des risques pour le projet ou le service, de telle façon que des risques importants non atténués peuvent exister et menacent la capacité de prestation du service ou du projet.

OU

L'importance du projet est très grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

  • entraîner d'importantes répercussions négatives sur les activités planifiées ou programmes de financement OU
  • entraîner :
    • l'échec à atteindre un objectif ou un but important;
    • l'insolvabilité de l'organisation financée;
    • d'importantes répercussions néfastes sur d'autres services publics pour lesquels l'organisation est financée.
Justification de la notation
Notation :

 

Stratégies particulières d'atténuation
(obligatoires à l'égard de projets à risque modéré ou élevé)

 

Facteur de risque : 5. Autres considérations – risque du marché

Considération :

Quelles sont les conditions du marché dans lesquelles opère l'institution et quelles sont les activités de promotion mises en oeuvre par cette dernière?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

  • la nature cyclique du secteur économique qui a une incidence sur l'organisation;
  • le niveau de concurrence sur le marché dans lequel l'organisation opère ou est concurrente.
Institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises

La faiblesse de la demande à l'égard des services offerts par les institutions financières autochtones, y compris les prêts, risque de mettre en péril le succès de l'organisation.

À l'égard des institutions financières autochtones et autres organisations de développement des entreprises, l'évaluation de ce facteur de risque doit se fonder sur les pratiques exemplaires ci-dessous. Il convient de noter que certains facteurs peuvent ne pas s'appliquer.

  1. Activités promotionnelles : l'institution prend part à des activités de promotion pour favoriser une demande constante de ses services;
  2. Demande du marché en matière de services de prêts ou d'apport de capitaux : il y a une demande adéquate, continue et constante en matière de prêts et d'autres services;
  3. Couverture d'une zone de marché : l'institution sollicite activement des clients dans l'ensemble des secteurs de sa zone ou de sa région de couverture.
Sources de renseignements / preuves
  • Les publications d'une association professionnelle;
  • Statistique Canada;
  • Les sources de renseignements et considérations ci-dessous, conformément à ce qui figure au programme :
    • Activités promotionnelles
      • Y a-t-il des preuves étayées d'activités promotionnelles – sous toutes les formes?
    • Demande du marché en matière de services de prêts ou d'apport de capitaux
      • Référence aux niveaux historiques des activités de prêt et d'apport de capitaux au cours de la dernière période de 5 ans. Quelles sont les attentes pour l'avenir?
      • L'organisation a-t-elle effectué une analyse du marché pour s'assurer que ses cibles sont raisonnables?
      • Existe-t-il des concurrents directs qui pourraient avoir des effets sur la croissance future de l'institution?
    • Couverture d'une zone de marché
      • Examen de la distribution régionale du portefeuille de prêts et des services financiers de l'organisation;
      • Est-ce que toutes les zones et tous les groupes autochtones peuvent bénéficier des services de façon adéquate?
      • Existe-t-il des restrictions quant aux zones qui peuvent recevoir des services (p. ex. les zones rurales, urbaines ou éloignées)?
Points de référence
Faible = 0

Pas plus d'un des facteurs particuliers reçoit une note « modéré » et aucun facteur ne reçoit une note « élevé ».

Modéré = 2

Au moins deux des facteurs particuliers reçoivent une note « modéré » ou pas plus d'un facteur reçoit une note « élevé »

Élevé = 4

Au moins deux des facteurs particuliers reçoivent une note « élevé ».

Guide d'évaluation des points de référence particuliers
Faible
  1. Il y a des preuves selon lesquelles l'organisation entreprend régulièrement des activités de promotion et de marketing.
  2. Il y a des preuves de l'existence d'une demande continue et permanente en matière de prêts et d'autres services.
  3. Il y a des preuves selon lesquelles l'organisation sollicite activement des clients dans toutes les zones de sa région.
Modéré
  1. Il y a certaines preuves que l'organisation entreprend régulièrement des activités de promotion et de marketing.
  2. Il y a certaines preuves de l'existence d'une demande continue et permanente en matière de prêts et d'autres services.
  3. Il y a certaines preuves selon lesquelles l'organisation sollicite activement des clients dans toutes les zones de sa région.
Élevé
  1. Il y a peu ou pas de preuves selon lesquelles l'organisation entreprend régulièrement des activités de promotion et de marketing.
  2. Il y a peu ou pas de preuves de l'existence d'une demande continue et permanente en matière de prêts et d'autres services.
  3. Il n'y a pas de preuves selon lesquelles l'organisation sollicite activement des clients dans toutes les zones de sa région.
Justification de la notation
Notation :

 

Stratégies particulières d'atténuation
(obligatoires à l'égard de projets à risque modéré ou élevé)

 

Atténuation générale des risques – institutions financières

Atténuation des risques Considérations Points de référence
Faible
Note= 000 à 135
Modéré
Note= 136 à 265
Élevé
Note= 265 à 400
N.B. Les stratégies d'atténuation des risques devraient tenir compte du jugement et de l'appréciation de l'agent de développement qui a une connaissance du bénéficiaire, du secteur et de la région et qui pourrait connaître d'autres facteurs de risque à prendre en compte dans la détermination du niveau de suivi requis.

*Puisque les rapports sur le rendement ou les cibles de rendement subissent l'influence des conditions économiques générales à l'échelon régional, provincial et national, il est recommandé de procéder à une présentation de rapports trimestrielle pour permettre au Ministère et au bénéficiaire de rajuster leurs cibles, s'il y a lieu.
La mesure dans laquelle un bénéficiaire (entreprise) reçoit une note élevée relativement au risque global. Des stratégies générales d'atténuation et un plan d'action pour un destinataire (entreprise) doivent être déterminés et communiqués au bénéficiaire dans l'accord juridique. Période de contrôle
(planification des affaires, appui, défense des droits)
6 mois 6 mois 6 mois
Période de contrôle
Projet d'immobilisations (remise à niveau)

Ententes avec les agents de soutien des entreprises et autres projets opérationnels
5 ans

Durée de l'entente ou du projet (1 à 3 ans)
5 ans

Durée de l'entente ou du projet (1 à 3 ans)
5 ans

Durée de l'entente ou du projet (1 à 3 ans)
Rapport sur le rendement* Trimestriel Trimestriel Trimestriel
Examen annuel des dossiers et de la conformité Facultatif Facultatif Obligatoire
États financiers vérifiés ou non vérifiés**
(Les connaissances et l'appréciation de l'agent de développement sont pris en compte pour déterminer les exigences en matière d'états financiers.)
Projets d'immobilisations de plus de 150 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 150 000 $ = facultatif.
Projets d'immobilisations de plus de 100 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 100 000 $ = facultatif.
Projets d'immobilisations de plus de 75 000 $ = obligatoire.

Projets d'immobilisations de moins de 75 000 $ = facultatif.
Visite sur place Obligatoire au moins une fois au cours de la période de contrôle. Obligatoire au moins deux fois au cours de la période de contrôle. Obligatoire au moins de deux à quatre fois par an au cours de la période de contrôle.
Stratégies d'atténuation Facultatif – recommandation possible d'une série de stratégies d'atténuation (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un conseiller professionnel, etc.). Facultatif – recommandation possible d'une série de stratégies d'atténuation (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un conseiller professionnel, etc.). Obligatoire – recommandation possible d'une série de stratégies d'atténuation (p. ex. suivre une formation en gestion, adopter un système de gestion des dossiers ou de comptabilité, demander l'intervention d'un conseiller professionnel, etc.).

En présence d'une obligation de fournir un échantillon de factures et de preuves de paiement, le tableau ci-dessous sert à déterminer les montants appropriés.

Tableau des exigences en matière de vérification

Niveau de risque associé au projet Contribution inférieure à 100 000 $ Contribution de 100 001 $ à 500 000 $ Contribution supérieure à 500 000 $
Élevé Factures – 50 %
Reçus – 30 %
Factures – 60 %
Reçus – 40 %
Factures – 75 %
Reçus – 50 %
Modéré Factures – 30 %
Reçus – 20 %
Factures – 50 %
Reçus – 30 %
Factures – 60 %
Reçus – 40 %
Faible Factures – 20 %
Reçus – 10 %
Factures – 30 %
Reçus – 20 %
Factures – 50 %
Reçus – 30 %

Annexe A – Fiche d'évaluation du risque des institutions

Risque des institutions Faible
0
Modéré
2
Élevé
4
Pondération Notation

Légende des Notations globale

  • 000 à 135 = Faible
  • 136 à 265 = Modéré
  • 266 à 400 = Élevé
  • Notation minimale = 000
  • Notation maximale = 400
1.0) Gouvernance 0 0 0 20 0
2.0) Rendement 0 0 0 20 0
3.0) Stabilité financière 0 0 0 30 0
4.0) Planification et complexité du projet 0 0 0 10 0
5.0) Autres considérations – risque du marché 0 0 0 20 0
100  
Notation  

Annexe D – Partie B

Pour les bénéficiaires inuits

Liste détaillée des facteurs de risque et considérations

Facteur de risque : 1. Gouvernance

Considération :

Existe-t-il une fonction de surveillance rigoureuse pour s'assurer que les exigences de l'entente sont respectées?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes avec de nombreux types de bénéficiaires, les grandes organisations complexes avec de la responsabilisation envers le public ou les actionnaires, tout comme les petites organisations simples. Par exemple, des grandes organisations hiérarchiques dirigées par des conseils (qui peuvent être d'ordre gouvernemental, non gouvernemental ou à but lucratif); aux entreprises individuelles sans employés (propriétaire exploitant).

La responsabilité d'assurer le respect des exigences de l'entente relève de personnes différentes selon la forme organisationnelle. Au sein de grandes organisations complexes, le conseil signe l'entente et veille à ce que l'organisation remplisse ses obligations – mais ne participe pas aux opérations. À l'opposé, dans de petites organisations simples, le propriétaire exploitant assume tous les rôles.

Pratique exemplaire

La réussite de l'exécution d'un projet/service dépend fortement de la gestion de l'organisation. Voici des éléments contribuant à la réussite :

  • Le conseil (supervision de la gestion de l'entente) et l'équipe de direction (gestion du projet/services) sont expérimentés; ou le propriétaire exploitant est expérimenté (réalisation de toutes ces fonctions);
  • Il y a un bon bilan avec ce type d'entente;
  • Le conseil ou le propriétaire exploitant a pris des mesures pour prévenir la récurrence des manquements antérieurs.
Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, les caractéristiques qui contribuent à la réussite peuvent être les suivantes :

  • un conseil d'administration est établi ou reconnu par un accord de revendications territoriales;
  • le conseil d'administration représente ses membres : par exemple, les membres sont élus à partir de chaque région couverte par l'organisation (p. ex., chaque collectivité d'une région dans l'Inuit Nunangat);
  • il y a peu de postes vacants au conseil d'administration;
  • il y a transparence pour ce qui est des décisions du conseil: par exemple, le rapport de vérification annuel est accessible aux membres;
  • les réunions publiques sont tenues de façon régulière, comme l'AGA;
  • il est possible de participer aux réunions par téléconférence ou vidéoconférence, ce qui est particulièrement important pour les participants provenant de régions éloignées;
  • il existe des règlements administratifs qui régissent le fonctionnement de l'organisation.
Points de référence
Faible = 0

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « faible »; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise possèdent deux années d'expérience dans la gestion de ce type d'entente relative à un projet ou un service (c.-à-d. qu'il n'y pas de changements importants à la gestion des programmes ou au niveau décisionnel); et

L'organisation a respecté les exigences de l'entente.

OU

5 exigences propres aux Inuit ou plus ont été satisfaites;

Moyen = 2

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « moyen »; ou Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise a connu des réussites avec ce type d'entente relative à un projet ou un service dans le passé; et dans le cas où de grandes organisations ont eu un roulement de personnel important au cours des deux dernières années, elles ont conservé certains employés clés qui lui permettent d'offrir une continuité et une stabilité; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont de l'expérience avec ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais n'ont été en mesure d'en respecter les exigences qu'après des activités de suivi d'AADNC afin d'éviter un manquement; ou

Cette organisation n'a pas reçu de financement pour ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais peut fournir des preuves de ses réussites dans d'autres domaines d'affaires semblables.

OU

3 ou 4 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites;

Élevé = 4

La Partie A de l'ÉG, si remplie, indique que le risque du bénéficiaire est « élevé »; ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise ont eu un roulement de personnel important au cours des deux dernières années, et peu de membres demeurent pour offrir une continuité et une stabilité (c.-à-d. que l'organisation n'a de pareil que le nom); ou

Le conseil et l'équipe de gestion ou le propriétaire exploitant de l'entreprise a de l'expérience avec ce type d'entente relative à un projet ou un service, mais des manquements se sont produits; ou

Il s'agit d'une nouvelle organisation ou d'une organisation qui n'a pas d'expérience comparable avec ce type d'entente relative à un projet ou un service.

OU

Moins de 3 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites;

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 2. Historique du rendement

Consideration:

Il s'agit d'une organisation stable qui a fait ses preuves dans la prestation de ce type de projet/service.

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

Avec le temps, les organisations établissent les structures de gestion, les politiques et les procédures, les procédés d'affaires, etc. nécessaires afin de répondre aux besoins des clients.

Dans un environnement stable, on peut présumer de la réussite future d'une organisation à partir de ses réussites passées, ou de l'absence de celles-ci. La façon de déterminer le succès varie d'une organisation à une autre, par exemple :

  • un gouvernement/organisme à but non lucratif peut être évalué en fonction de sa capacité à respecter les exigences relatives à l'entente de financement;
  • une organisation à but lucratif peut être évaluée en fonction de son retour sur l'investissement, du nombre d'emplois créés, de sa contribution aux infrastructures régionales, etc.
Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, les caractéristiques qui contribuent à la réussite peuvent être les suivantes :

  • stabilité de l'effectif de direction;
  • il existe un dossier de rapports financiers; par exemple, dans les déclarations de l'impôt sur le revenu des sociétés, lorsque le bénéficiaire est un organisme de bienfaisance reconnu;
  • achèvement réussi de projets semblables par le passé.
Points de référence

Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme, au besoin.

Faible = 0

Est un organisme à but non lucratif :
Est connu pour avoir une bonne capacité de prestation de projets et de services, comme il a démontré grâce à :

  • son rendement par le passé;
  • la portée et l'ampleur de la capacité organisationnelle en matière de prestation du service est en place afin de répondre aux exigences actuelles (capacité technique).

Est un organisme à but lucratif :
L'entreprise :

  • existe depuis plus de 5 ans;

S'il s'agit d'une organisation inuite :
3 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites

Moyen = 2

Est un organisme à but non lucratif :
La qualité de la prestation des services varie et l'organisation est toujours à la recherche de la portée et de l'ampleur nécessaires en matière de capacité pour produire des résultats constants.

Est un organisme à but lucratif :
L'entreprise :

  • existe depuis 1 à 3 ans et ses revenus moyens ont été suffisants;
  • a subi des pertes non importantes;
  • montre des revenus moyens au cours des trois prochaines années dans ses prévisions financières.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
2 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites.

Élevé = 4

Est un organisme à but non lucratif :
La qualité de la prestation du service est généralement faible ou est à la baisse. Il existe des écarts de capacité évidents et l'organisation n'a pas pris les mesures nécessaires pour les corriger.

Est un organisme à but lucratif :
L'organisation a subi récemment ou prévoit des pertes financières importantes.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
Moins de 2 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites.

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 3. Stabilité financière

Considération

Est-ce que l'organisation est dans une situation financière stable?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

L'organisation conserve un équilibre entre ses revenus et ses dépenses, ce qui la place en bonne posture pour répondre à ses obligations financières à court et à long terme.

AADNC utilise trois grands indicateurs pour évaluer une situation financière (consulter l'ébauche de la directive sur le financement d'AADNC) :

  • Ratio de liquidité (seuil : 0,90) – mesure de la capacité de payer les factures au cours de l'année à venir;
  • Durabilité (dette nette) seuil : 0,60) – mesure de la capacité de respecter les obligations après un an;
  • Ratio du fonds de roulement (seuil: 0,80) – mesure de la capacité de payer les factures du mois pour la prestation des services.
Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, des facteurs supplémentaires peuvent être envisagés. Les caractéristiques qui contribuent à la réussite peuvent être les suivantes :

  • la banque consent une marge de crédit au bénéficiaire (à utiliser si le bénéficiaire souhaite communiquer cette information);
  • les principes comptables généralement reconnus sont observés dans les rapports financiers;
  • le ratio de liquidité est supérieur à 0,90; ce ratio est plus pertinent que d'autres ratios lorsque le bénéficiaire n'assure pas la prestation de services essentiels;
  • un mécanisme d'approvisionnement a été mis en place, ou un cadre ou un mécanisme de facturation pour la sous traitance (lorsqu'on y a recours);
  • les plus récents états financiers annuels vérifiés sont sans réserve, et il n'y a aucun risque mentionné dans les notes (p. ex., une poursuite en justice ou des jugements en instance).
Points de référence
Faible = 0

L'organisation est en bonne santé financière :

  • lorsqu'elle respecte ses obligations actuelles à partir de ses recettes;
  • quand la source de revenus compense les dettes à long terme;
  • lorsqu'elle a très peu de recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
4 exigences propres aux Inuit ou plus ont été satisfaites.

Moyen = 2

L'organisation a de la difficulté à conserver une bonne santé financière :

  • lorsqu'elle a atteint le seuil du ratio financier d'AADNC pour la gestion des manquements (c.-à-d. qu'elle respecte ses obligations actuelles, mais que les dettes augmentent, ce qui menace sa capacité continue de le faire);
  • lorsqu'elle est visée par quelques recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, mais qu'ils peuvent être payés à même les recettes.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
2 ou 3 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites.

Élevé = 4

L'organisation est en mauvaise santé financière :

  • lorsqu'elle est incapable de dresser un portrait de sa situation financière (p. ex. absence d'états financiers ou contradictions entre ceux-ci);
  • lorsqu'elle ne respecte pas ses obligations actuelles et ne peut rembourser sa dette à long terme;
  • lorsqu'elle dépend de chèques d'urgence et de lignes de crédit;
  • lorsqu'elle est souvent visée par des recouvrements à la fin de l'exercice pour des questions de conformité, et que les recettes sont insuffisantes pour les payer avec les revenus actuels.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
Moins de 2 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites.

Justification de la cote
Cote de la considération (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque 4 : Planification et complexité du projet

Considération :

Est-ce qu'un plan précis et détaillé de prestation du service/projet est en place – relativement au risque qui doit être géré?

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

AADNC conclut des ententes afin d'appuyer des projets qui comprennent divers niveaux de complexité. Ce peut être de grands projets innovateurs comprenant de nombreuses variables ou bien des transactions très simples, comme l'achat d'une pièce d'équipement auprès d'un détaillant. Le plan devrait correspondre au niveau de complexité à gérer, et le plan en soi ne devrait pas être plus compliqué que nécessaire pour effectuer le travail.

Toute une gamme de procédés formels de planification peut être mise en oeuvre conformément aux autorisations du programme; par exemple :

  • Plans pour des grands projets communautaires;
  • Plans d'affaires pour les entreprises;
  • Propositions de recherche universitaire.

Lorsque de tels plans sont en place, ils fournissent des renseignements pour l'ÉG (c.-à-d. qu'il n'y a pas besoin de produire des documents de planification additionnels)

Même si le style de ces plans n'est pas réglementé, ils doivent comprendre :

  • un plan de projet crédible, à la mesure de la complexité, comprenant une description détaillée des procédés et des méthodologies par lesquels la prestation du service/projet sera réalisée (inclure les considérations pour les ressources humaines, les biens durables, les contrats conditionnels, etc.);
  • une analyse préliminaire des risques, précisant les risques prévus, les tolérances à l'égard du risque et les stratégies d'atténuation;
  • des étapes clés définies qui appuient la détermination en temps opportun des variations du plan afin qu'elles puissent être corrigées.
Pratique exemplaire :

Les mesures d'atténuation des risques sont utilisées afin de réduire le potentiel des activités comprenant des résultats matériels négatifs possibles, et ainsi permettre la prestation du service/projet en respectant les tolérances à l'égard du risque. On peut se demander si le projet/service :

  • est simple ou complexe
  • est routinier ou innovateur
  • est à court terme ou à long terme
  • comprend un seul fournisseur de services ou plusieurs
  • a une sensibilité au temps faible ou élevée
  • est bien défini/clair ou change constamment à mesure que le projet avance
  • a une sensibilité au public faible ou élevée (santé et sécurité, juridique, politique, environnementale)
  • est financé par une seule source ou par de multiples intervenants
  • a un impact possible sur d'autres obligations en matière de programme ou de service ayant de l'importance pour AADNC ou la population destinataire du service
Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, les caractéristiques contribuant à la réussite peuvent être les suivantes :

  • un plan de projet est disponible : il peut s'agir d'un document autonome; un plan de projet peut être inclus dans le plan de fonctionnement annuel ou peut être inclus dans le plan stratégique de trois à cinq ans, ou le bénéficiaire peut utiliser un outil de planification ou un autre document déjà disponible à d'autres fins (p. ex., comme le guide de la planification de projets de CanNor.);
  • des étapes charnières sont clairement indiquées dans le plan de projet;
  • la taille de l'organisation (effectif) est suffisante pour entreprendre le projet. Le personnel a la capacité de mener à bien le projet;
  • le bénéficiaire exerce une surveillance rigoureuse lorsqu'il a recours à de la sous traitance pour accroître la capacité de réalisation du projet; par exemple, la sous traitance ne représente qu'une portion du projet lorsqu'elle est utilisée (si les conditions de contrat sont communiquées);
  • il y a un chef de projet clairement identifié, particulièrement si l'on a recours à de la sous traitance, et lorsque plusieurs bailleurs de fonds interviennent;
  • le chef de projet (ou le chef d'un autre projet entrepris en collaboration avec ce bénéficiaire) a communiqué régulièrement avec les responsables du financement du programme par le passé;
  • les coûts du projet comprennent les problèmes propres au Nord : les frais administratifs, la distribution géographique (c.-à-d., voyage ou accès aux réunions depuis les régions éloignées) sont prévus dans le plan.
Points de référence

« Points de référence » en fonction des « Considérations » du programme. Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme.

Faible = 0

L'organisation a fourni un plan de prestation du service/projet crédible, qui comprend des échéanciers et des points de référence concrets;

L'organisation a effectué une analyse préliminaire des risques appropriée au niveau de complexité généralement associé à un projet ou un service de ce type/de cette portée. Les risques prévus sont mesurés, atténués et se retrouvent dans les critères de tolérance à l'égard du risque d'AADNC;

L'importance du projet n'est pas grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, et son échec ou les dépassements de coûts potentiels devraient pouvoir être gérés par l'une ou l'autre des parties.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
5 exigences propres aux Inuit ou plus ont été satisfaites.

Moyen = 2

Le plan de prestation du service/projet fourni par l'organisation contient quelques lacunes (p. ex. points de référence et échéanciers approximatifs) qui pourraient entraîner des difficultés pendant la mise en oeuvre;

L'organisation a effectué une partie de l'analyse préliminaire des risques pour le projet/service, toutefois, des lacunes sont toujours présentes dans l'analyse des risques ou dans les stratégies d'atténuation; OU

L'importance du projet est grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

  • exiger que l'organisme de financement et le bénéficiaire revoient leurs budgets de l'année en cours et leurs plans de travail; ET
  • mener à des perturbations, à des retards ou à des lacunes dans les services publics.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
3 ou 4 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites.

Élevé = 4

Le plan de prestation du service/projet fourni par l'organisation ne peut pas être mis en oeuvre dans sa forme actuelle;

L'organisation n'a pas effectué une analyse préliminaire des risques pour le projet/service – de telle façon que des risques importants non atténués peuvent exister et menacent la capacité de prestation du service/projet;

L'importance du projet est très grande par rapport au budget du programme de financement ou de l'organisation financée, de sorte que son échec ou les dépassements de coûts potentiels pourraient :

  • entraîner d'importantes répercussions néfastes sur les activités planifiées du programme de financement; OU
  • entraîner :
    • l'échec à atteindre un objectif ou un but important,
    • l'insolvabilité de l'organisation financée,
    • d'importantes répercussions néfastes sur d'autres services publics pour lesquels l'organisation est financée.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
Moins de 3 exigences propres aux Inuit ont été satisfaites.

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Facteur de risque : 5. Autres considérations : Matérialité

Considération

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées (Remarque : Ces dernières devraient être prédéfinies et peuvent être conservées dans le PTPNI et récupérées lorsque nécessaire).

Pertinence dans le cadre de la gestion des ententes de financement

D'autres considérations pertinentes peuvent être ajoutées à l'analyse à condition qu'elles soient documentées.

Par exemple, pour les projets de développement économique :

  • Envergure : le risque lié à un projet de 15 000 $ est inférieur à celui lié à un projet de 150 000 $ étant donné que la portée d'un projet à faible coût est inférieure;
  • Envergure relative : les fonds du projet représentent une petite portion du revenu global du bénéficiaire.
Considérations propres aux Inuit :

Dans le contexte des organisations inuites, des exigences supplémentaires peuvent être envisagées. Au cours des discussions avec le Secrétariat des relations avec les Inuit, les bénéficiaires inuits ont souvent mentionné que le niveau de financement requis pour le projet avait un effet majeur sur le risque lié à l'entente de financement. Un niveau de financement supérieur sous entend de plus importantes répercussions en cas de problèmes liés à la réalisation des objectifs et à la bonne administration des fonds. Par ailleurs, lorsque le niveau de financement augmente, il en va de même de l'importance d'autres facteurs. En pareils cas, les caractéristiques contribuant à la réussite peuvent être les suivantes :

  • Envergure : le risque lié à un projet de 15 000 $ est inférieur à celui lié à un projet de 150 000 $ étant donné que la portée d'un projet à faible coût est inférieure;
  • Envergure relative : les fonds du projet représentent une petite portion du revenu global du bénéficiaire.
Points de référence

« Points de référence » en fonction des « Considérations » du programme. Pour des points de référence plus détaillés, veuillez vous reporter aux lignes directrices du programme.

Faible = 0

The project is small relative to the budget of the funded organization, and the funding level is minimal.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
L'envergure est inférieure à 100 000 $ et représente moins de 20 % du revenu global du bénéficiaire.

Moyen = 2

Le projet n'est pas d'envergure par rapport au budget de l'organisation financée, et le niveau de financement est important.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
L'envergure est inférieure à 500 000 $ et représente moins de 50 % du revenu global du bénéficiaire.

Élevé = 4

Le projet est important par rapport au budget de l'organisation financée, ou le niveau de financement est important.

S'il s'agit d'une organisation inuite :
L'envergure est supérieure à 500 000 $ ou représente plus de 50 % du revenu global du bénéficiaire.

Justification de la cote
Cote (inscrit au formulaire B1) :

 

Stratégies d'atténuation
(requises pour les cotes de risque moyen)

 

Annexe E – Partie B

Points de références pour la Direction de la politique stratégique et l'Agence de la santé publique du Canada – Partie B

Facteur de risque Définitions Faible Moyen Élevé
Gouvernance Degré auquel le demandeur possède (ou prévoit obtenir) le nombre adéquat et le type d'employés, d'entrepreneurs, de parrains, etc. en tant que membres de l'équipe de projet/de prestation de services afin de réaliser les activités établies par l'entente de financement
  • Nombre suffisant de membres qualifiés dans l'équipe; Faible roulement de personnel; Rôles et responsabilités clairs
  • Certains membres qualifiés dans l'équipe; Roulement de personnel modéré; Un certain manque de clarté quant aux rôles et aux responsabilités
  • Peu ou pas de membres qualifiés dans l'équipe; Roulement élevé du personnel; Rôles et responsabilités peu clairs
Degré auquel le demandeur démontre la capacité à diriger et encadrer l'équipe de projet / de prestation de services; degré auquel le demandeur présente un risque au point de vue de la structure de gestion ou de la gouvernance / surveillance
  • Bonne structure de gouvernance; Rôles et responsabilités distincts et bien définis en matière de gestion; Compétences et expériences pertinentes des cadres supérieurs
Pour la personne : Solides références
  • Une certaine structure de gouvernance; Rôles et responsabilités partiellement définis et/ou distincts en matière de gestion; Les cadres supérieurs ont quelques compétences et un peu d'expérience
Pour la personne : Certaines préoccupations relatives aux références
  • Structure de gouvernance non officielle ou non définie; Rôles et responsabilités non définis et/ou peu clairs en matière de gestion; Les cadres supérieurs ont peu ou n'ont pas de compétences et d'expérience
Pour la personne : Importantes préoccupations relatives aux références
Historique
de la
performance
Si le demandeur a une entente de financement existante, ou a déjà reçu du financement fédéral ou provincial/territorial au cours des cinq dernières années :

Antécédents en matière de problèmes ou d'enjeux;

Degré auquel il a satisfait aux modalités des ententes antérieures;

Degré auquel les dépenses antérieures étaient conformes aux budgets approuvés (notamment les modifications approuvées). Remarque : L'évaluation de ce facteur de risque devrait tenir compte des vérifications officielles effectuées par des vérificateurs externes et des résultats d'une enquête et/ou d'un examen financier de même que des vérifications officielles effectuées par le portefeuille de la Santé.
  • Vérification des références du gouvernement provincial/territorial ou fédéral = très positive; Aucune difficulté dans les 5 dernières années concernant la vérification, l'exécution de programmes ou de projets, les finances ou d'autres enjeux; Financement antérieur fréquent; A satisfait à toutes les modalités des ententes antérieures; Dépenses antérieures respectant le budget (écarts minimes inexpliqués et/ou non approuvés)
  • Vérification des références du gouvernement provincial/territorial ou fédéral = adéquate; Aucune difficulté dans les 3 dernières années concernant la vérification, l'exécution de programmes ou de projets, les finances ou d'autres enjeux; Financement antérieur limité; A satisfait à la plupart des modalités des ententes antérieures; Dépenses antérieures respectant quelque peu le budget (écarts modérés inexpliqués et/ou non approuvés)
  • Vérification des références du gouvernement provincial/territorial ou fédéral = négative; Certaines difficultés l'an dernier concernant la vérification, l'exécution de programmes ou de projets, les finances ou d'autres enjeux; N'a respecté que quelques-unes ou aucune des modalités des ententes antérieures; Dépenses antérieures ne respectant pas le budget (écarts importants inexpliqués et/ou non approuvés, nécessité de recouvrement, déficits, etc.)
Degré auquel le demandeur possède l'expérience antérieure suffisante pour mener les activités indiquées dans la soumission
  • Plus de 3 ans d'expérience en lien avec des activités semblables
  • 1-2 ans d'expérience en lien avec des activités semblables
  • Aucune expérience antérieure en lien avec des activités semblables
Degré auquel les activités se déroulent et progressent bien en vue de la réalisation des objectifs du projet/programme ou du plan de santé/de travail (y compris les modifications approuvées) d'une manière régulière, uniforme et efficace, notamment la gestion des questions et des difficultés soulevées par l'entente de financement
  • Les résultats démontrent clairement la progression vers l'atteinte des objectifs; Le projet progresse bien d'après le plan de travail/de santé approuvé; Le bénéficiaire n'a pas de mal à gérer les difficultés
  • Les résultats démontrent partiellement la progression vers l'atteinte des objectifs; Progrès pour certains aspects d'après le plan de travail/de santé approuvé; Le bénéficiaire a un peu de mal à gérer les difficultés
  • Les résultats démontrent peu ou pas de progression vers l'atteinte des objectifs; Peu ou pas de progrès d'après le plan de travail/de santé approuvé; Le bénéficiaire a beaucoup de mal à gérer les difficultés
Degré auquel les rapports d'activité sont soumis selon les délais de l'entente de financement et des modifications et sont complets et exacts
  • Occasionnellement en retard et partiellement complets, quelques problèmes de qualité de l'information
  • Occasionnellement en retard et partiellement complets, quelques problèmes de qualité de l'information
  • Rarement à temps et complets et/ou graves problèmes de qualité de l'information
Degré auquel le bénéficiaire répond à l'ensemble des autres exigences de l'entente de financement et des modifications en plus des exigences des rapports des activités et financiers (p. ex. certificat d'assurance de responsabilité, propriété intellectuelle, exigences linguistiques, distribution des rapports aux membres de la communauté)
  • Parfaite conformité
  • Conformité partielle
  • Non-conformité
Degré auquel les relations de travail avec le bénéficiaire sont efficaces et coopératives et fournissent une information approfondie et proactive; Informations obtenues suite à la visite sur les lieux, l'examen financier, les appels téléphoniques, la vérification ou d'autres contacts avec le bénéficiaire au sujet de l'exécution du programme/projet et de l'utilisation des fonds.
  • Pas de constatation nécessitant des mesures correctives; Communications efficaces; Information complète et fournie de façon proactive ou sur demande
  • Quelques constatations nécessitant des mesures correctives; Quelques problèmes de communication; Information partiellement complète et/ou reçue avec un peu de retard ou nécessite un suivi
  • Constatations nombreuses ou majeures nécessitant des mesures correctives; Importants problèmes de communication; Information incomplète et/ou non fournie à la demande
Stabilité financière Degré auquel le demandeur/bénéficiaire démontre qu'il possède une capacité d'administration et de gestion financière adéquates ainsi que les procédures et les systèmes pour soutenir l'équipe de projet ou de prestation de services du demandeur dans la réalisation de ses activités
  • Bonne capacité financière (p. ex. bonne trésorerie indépendante active); Nombre suffisant d'employés qualifiés aux Finances; Politiques, procédures et systèmes de gestion financière et opérationnels officiels; Politiques et procédures officielles pour le personnel; Forte capacité interne pour recruter, former et maintenir en poste le personnel approprié
Pour la personne : Bonne capacité financière (p. ex. bonne trésorerie indépendante active); Solides références
  • Une certaine capacité financière (p. ex. une certaine trésorerie indépendante active); Un peu de personnel financier qualifié; Politiques, procédures et systèmes de gestion financière et opérationnels semi-officiels; Politiques et procédures semi-officielles pour le personnel; Une certaine capacité interne pour recruter, former et maintenir en poste le personnel approprié
Pour la personne : Une certaine capacité financière (p. ex. une certaine trésorerie indépendante active); Certaines préoccupations relatives aux références
  • Capacité financière limitée ou inexistante (p. ex. trésorerie indépendante active limitée ou inexistante); Peu ou pas de personnel financier qualifié; Politiques, procédures et systèmes de gestion financière et opérationnels non officiels ou inexistants; Politiques et procédures non officielles ou inexistantes pour le personnel; Capacité interne limitée ou inexistante pour recruter, former et maintenir en poste le personnel approprié
Pour la personne : Capacité financière limitée ou inexistante (p. ex. trésorerie indépendante active limitée ou inexistante); Importantes préoccupations relatives aux références
Résultats des vérifications officielles antérieures réalisées par le portefeuille de la Santé (conformité, ministérielles, etc.), ou par P/T eux-mêmes et soumis au portefeuille de la Santé
  • Résultats positifs dans les vérifications antérieures; Réponse efficace de la direction; Tous les enjeux de la vérification ont été réglés
  • Résultats mineurs dans les vérifications antérieures; Réponse adéquate de la direction; Certains enjeux de la vérification ont été réglés
  • Résultats majeurs dans les vérifications antérieures; Réponse inadéquate de la direction; Peu des enjeux de la vérification ont été réglés
Degré auquel la soumission comprend du financement d'autres sources (p. ex. autres gouvernements, initiatives commerciales, partenaires, bénévoles). Cela comprendrait le financement et les autres ressources quantifiables (p. ex. biens, espace, temps et soutien salariés ou bénévolat, lettres de soutien, orientation ministérielle, personnalité connue comme porte-parole).
  • Le financement global de toutes les sources est confirmé; Le financement global de toutes les sources est suffisant pour appuyer l'ensemble des activités du plan de travail; Solide soutien des parties détenant d'importants pouvoirs ou capacités ou une expertise pertinente; Preuve de soutien documentée
  • Une partie du financement d'autres sources a été confirmée; Le financement global d'autres sources est suffisant pour appuyer les activités essentielles du plan de travail; Soutien modéré des parties détenant des pouvoirs, des capacités et/ou une expertise pertinente
  • Le financement global d'autres sources n'a pas été confirmé; Le financement global d'autres sources n'est pas suffisant pour appuyer les activités du plan de travail; Soutien restreint ou inexistant des parties détenant des pouvoirs, des capacités et/ou une expertise pertinente; Peu ou pas de preuve de soutien documentée
Degré auquel les rapports financiers sont soumis selon les délais de l'entente de financement et de ses modifications, sont complets, exacts et pertinents. Degré auquel les activités et les dépenses sont conformes au budget approuvé (y compris les modifications approuvées)
  • Toujours à temps, complets et pertinents; Constance dans la qualité des rapports; Écarts minimes inexpliqués et/ou non approuvés entre les activités/dépenses et le budget; Le projet progresse bien d'un point de vue financier
  • Occasionnellement en retard et partiellement complets, quelques problèmes de qualité de l'information; Écarts modérés inexpliqués et/ou non approuvés entre les activités/dépenses et le budget; Progrès pour certains aspects d'un point de vue financier
  • Rarement à temps et complets et/ou graves problèmes de qualité de l'information; Écarts importants inexpliqués et/ou non approuvés entre les activités/dépenses et le budget; Pas de progrès ou existence de problèmes importants d'un point de vue financier
Planification et complexité du projet Montant de l'entente y compris les modifications :

Pour une entente d'un an : budget du projet Pour une entente pluriannuelle : budget annuel moyen (budget total/nombre d'années)
  • Moins de 100 000 $
  • 250 000 $ à 500 000 $
  • Plus de 750 000 $
Degré auquel la soumission comprend des enjeux culturels et politiques, implique des relations complexes (intervenants) ou présente d'autres contextes qui peuvent poser des difficultés particulières pour l'exercice des activités
  • Travail avec des partenariats établis; Bonne relation entre les partenaires; Non isolé; Une seule communauté; Approche démontrée; Peu d'enjeux culturels ou politiques; Programmes de prévention
  • Mélange équilibré de critères de niveau 0 et de niveau 4
  • Travail avec de nouveaux partenaires; Problèmes importants de relations entre les partenaires; Isolé/éloigné; Plusieurs communautés; Nouvelle approche non démontrée; Importants enjeux culturels ou politiques; Programmes de traitement
Degré auquel l'échéancier, le plan de travail et/ou le budget proposés sont appropriés pour réaliser le projet avec succès, et/ou niveau d'efforts requis pour assurer la faisabilité de la soumission
  • L'échéancier, le plan de travail et/ou le budget proposés seront appropriés et acceptables avec des révisions minimes; La proposition est complète et démontre une approche qui soutient la réalisation fructueuse du projet; Effort minimal requis pour assurer la faisabilité
  • Certaines révisions de l'échéancier, du plan de travail et/ou du budget proposés seront nécessaires; La proposition est partiellement complète et/ou démontre une approche qui soutien partiellement la réalisation fructueuse du projet; Effort modéré requis pour assurer la faisabilité
  • Des révisions majeures de l'échéancier, du plan de travail et/ou du budget proposés seront nécessaires; La proposition est incomplète et/ou ne démontre pas une approche qui soutient la réalisation fructueuse du projet; Effort important requis pour assurer la faisabilité
Faisabilité du plan d'évaluation OU degré auquel la soumission indique les capacités d'élaboration de méthodes adéquates pour recueillir et analyser les données ou pour établir un plan d'évaluation
  • Les données, méthodes et/ou processus pour l'évaluation/analyse des résultats ont été définis et seront facilement disponibles ou accessibles
  • Les données, méthodes et/ou processus pour l'évaluation/analyse des résultats ont été quelque peu définis et peuvent ne pas être facilement disponibles ou accessibles
  • Les données, méthodes et/ou processus pour l'évaluation/analyse des résultats n'ont pas été définis et ne seront pas facilement disponibles ou accessibles ou seront difficiles à définir avec précision
Degré auquel les activités et l'échéancier du/des projet(s) visent les objectifs du/des programme(s) de financement ou correspondent aux priorités du financement ou du plan de santé/travail
  • Clair respect des objectifs
  • Respect partiel des objectifs
  • Respect minimal des objectifs
Possibilité pour le projet, les partenariats et/ou les résultats de se poursuivre après la période de financement
  • Bon budget de fonctionnement provenant de sources non gouvernementales; Solide aptitude à solliciter d'autres financements; Plan d'activités et/ou de viabilité solide
  • Budget de fonctionnement acceptable provenant de sources non gouvernementales; Une certaine capacité à solliciter d'autres sources de financement; Le plan d'activités et/ou de viabilité présente certaines forces et faiblesses
  • Budget de fonctionnement restreint ou insuffisant ou inexistant de sources non gouvernementales; Capacité restreinte ou inexistante à solliciter d'autres sources financement; Lacunes importantes ou absence de plan d'activités et/ou du plan de viabilité
Degré auquel des aspects concernant le demandeur ou la soumission donnent lieu à des préoccupations (p. ex. changement imminent de chef de bande, de conseil d'administration, de gouvernement, nouvelle loi,); facteurs imprévus ou émergents associés au demandeur ou à la soumission qui peuvent influer sur le programme ou le plan de santé ou de travail
  • Peu de changements imminents ou de faible importance ou faible potentiel de circonstances inconnues
  • Quelques changements imminents ou d'importance modérée ou potentiel modéré de circonstances inconnues
  • Nombreux changements imminents importants ou fort potentiel de circonstances inconnues
Degré auquel le programme, le projet et/ou la soumission présente des risques d'un point de vue politique, culturel, de la santé, social, de la sécurité ou autre
  • Le programme, le projet et/ou la soumission a peu ou n'a pas d'attention des médias, du public, du gouvernement; Le projet vise des questions non sensibles/de routine
  • Le programme, le projet et/ou la soumission retient une certaine attention des médias, du public, du gouvernement; Le projet vise certaines questions sensibles qui ne sont pas de routine
  • Le programme, le projet et/ou la soumission fait l'objet d'une attention constante des médias, du public, du gouvernement; Le projet vise d'importantes questions névralgiques ou sensibles
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