Vérification des pratiques de gestion Secteur des Opérations régionales

Date : Avril 2013
Projet n° 12-17

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Table of contents

Acronymes

AADNC
Affaires autochtones et Développement du Nord Canada
AC
Administration centrale
AEC
Auto-évaluation de contrôle
CCG
Cadre de contrôle de gestion
CHDOR
Comité de la haute direction des Operations régionales
DGR
Directeur général régional
DPF
Dirigeante principale des finances
EPG
Examen des pratiques de gestion
GRE
Gestion du rendement de l'employé
PIE
Programme d'immobilisations et d'entretien
OR
Opérations régionales
PARD
Plan d'action pour la réduction du déficit
PSO
Planification et soutien opérationnels
SMAP
Sous ministre adjoint principal
SOR
Secteur des opérations régionales
SVE
Secteur de la vérification et de l'évaluation
VPG
Vérification des pratiques de gestion

Résumé

Contexte

Le Secteur des Opérations régionales (« le SOR » ou « le Secteur ») est l'un des neuf secteurs d'Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (« AADNC » ou « le Ministère »). Il est responsable de l'exécution des programmes et de l'élaboration des politiques. Pour ce qui est de l'exécution des programmes, le Secteur est chargé d'offrir tous les programmes et services du Ministère par l'intermédiaire des sept bureaux régionaux situés au sud du 60e parallèle. En ce qui concerne l'élaboration des politiques, le Secteur a la responsabilité d'élaborer les politiques et de concevoir les programmes liés aux infrastructures communautaires, à la gouvernance et à l'aide à la gestion des urgences pour les Premières nations.

En 2011-2012, le SOR a engagé 38,2 M$. Après le passage de la Direction de la Stratégie à l'intention des Autochtones en milieu urbain au SOR, ses dépenses réelles se sont élevées à 63,4 M$ en 2012-2013. Le SOR compte 136 équivalents temps plein (ETP) et lorsque la vérification a été faite, il était composé de deux directions générales distinctes et d'une direction :

  • la Direction générale des infrastructures communautaires;
  • la Direction générale de la gouvernance;
  • la Direction du soutien aux opérations et à la planification.

Le 22 février 2012, le sous-ministre a approuvé le plan de vérification axé sur le risque d'AADNC pour 2012-2013 à 2014-2015, qui comprend une vérification des pratiques de gestion (VPG) du SOR. Cette VPG a été entreprise par le Secteur de la vérification et de l'évaluation (SVE) en octobre 2012.

Objectif et portée de la vérification

L'objectif de la vérification est de fournir à la haute direction une assurance au sujet de la pertinence et de l'efficacité d'une sélection de contrôles de gestion à risque élevé et des activités en cours visant à soutenir la réalisation des objectifs du SOR.

L'objectif de la vérification s'appuyait sur des critères de vérification détaillés harmonisés avec les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes (mars 2011), du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

La vérification portait sur les pratiques de gestion à risque élevé et hautement prioritaires qui ont été sélectionnées au cours d'ateliers d'autoévaluation de contrôle (AEC) et d'entrevue avec les cadres supérieurs du SOR :

  • responsabilisation;
  • communications internes;
  • élaboration des politiques et conception des programmes;
  • prévisions et établissement du budgetNote de bas de page 1;
  • organismes de gestion et de surveillance;
  • planification et établissement des objectifs opérationnels.

Lorsqu'on a déterminé la portée de la vérification, on a aussi tenu compte des constatations de la vérification et de l'examen précédents, de l'examen des priorités ministérielles et de la portée de la vérification.

La vérification a été exécutée à l'Administration centrale (AC) en février et en mars 2013. Même si la vérification a tenu compte du contexte et de la situation des pratiques de gestion au moment où elle s'est déroulée, à des fins d'essai, la portée s’appliquait aussi à l'année financière 2010-2011 et jusqu'au deuxième trimestre de l'année 2012-2013.

Énoncé de conformité

La présente vérification respecte les Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, comme le confirment les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité.

Points forts observés

La vérification a permis de noter que le milieu du SOR est en constante évolution, caractérisé par des changements considérables, des attentes changeantes et un mandat étendu et diversifié. Le Secteur est responsable de l'exécution des programmes et de l'élaboration des politiques. Dans le premier cas, il veille à offrir tous les programmes et services d'Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (« AADNC » ou « le Ministère ») par l'intermédiaire des sept bureaux régionaux du Ministère situés au sud du 60e parallèle. Dans le second, il doit élaborer les politiques et les programmes liés aux infrastructures communautaires, à la gouvernance et à l'aide à la gestion des urgences pour les Premières nations. Dans ce contexte, nous avons relevé des exemples de pratiques de gestion exemplaires, notamment :

  • Responsabilisation : Compte tenu des défis liés au Plan d'action pour la réduction du déficit (PARD) qui ont eu une incidence sur les responsabilités et la responsabilisation dans l'ensemble du Ministère, nous avons relevé un exemple de bonne pratique de gestion au sein de la Direction du développement professionnel et institutionnel de la Direction générale de la gouvernance du Secteur. Plus précisément, cette Direction a effectué un recensement des compétences afin de consigner l'expérience et les compétences de son personnel et de faire la liaison avec ses activités fonctionnelles actuelles et futures pour combler de manière proactive toute lacune possible en matière de responsabilité.
  • Programme d'élaboration des politiques et de conception des programmes : On a mis au point un Cadre approuvé de contrôle de gestion (CCG) pour le Programme d'immobilisations et d'entretien (PIE) afin d'appuyer la gestion des programmes, y compris les rôles et les responsabilités du personnel de l'AC et du personnel des bureaux régionaux (p. ex., pour l'élaboration des politiques). Le CCG est un document de base du PIE qui centralise les procédures et les lignes directrices afin de veiller à ce que la mise en œuvre du programme soit harmonisée avec les politiques de ce dernier.

Conclusion

On a constaté que les pratiques de gestion étaient généralement efficaces et adéquates. On a toutefois relevé à cet égard certains points à améliorer dans les domaines suivants : la responsabilisation, les communications internes, l'élaboration des politiques et la conception des programmes, les organismes de gestion et de surveillance, la planification et l'établissement des objectifs opérationnels.

Recommandations

L'équipe de vérification a identifié des domaines dans lesquels les pratiques et les processus de gestion pourraient être améliorés et a formulé cinq recommandations :

  1. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait s'assurer que les responsabilités et la responsabilisation de la nouvelle Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles sont clairement définies et diffusées au sein du Secteur et dans l'ensemble du Ministère.
  2. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait évaluer la gestion et la mise en pratique des mécanismes de rétroaction et de communication internes afin de dégager des occasions précises d'améliorer les dialogues opportuns au sein du Secteur.
  3. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait travailler en collaboration avec le Secteur des politiques et de l'orientation stratégique et le Secteur du dirigeant principal des finances pour s'assurer que les processus et les procédures qui sous-tendent l'élaboration/la révision des politiques et la conception des programmes au sein du Secteur sont documentés.
  4. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait s'assurer que la structure de gouvernance du Secteur et le rôle de tous les organismes de surveillance sont officiellement étayés par un ou des mandat(s) documentés qui détaillent les pouvoirs, la responsabilité, la responsabilisation et les principes opérationnels. Par la suite, la structure de gouvernance ainsi que les rôles et responsabilités de tous les organismes de surveillance devraient être diffusés dans l'ensemble du Secteur.
  5. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait songer à élaborer des orientations et des objectifs stratégiques officiels qui tiennent compte du double mandat unique du Secteur, soit l'exécution opérationnelle ainsi que l'élaboration de politiques et la conception de programmes. Puisque le Secteur est en constante évolution, il faudra réévaluer périodiquement les orientations et les objectifs stratégiques et s'assurer qu'ils demeurent harmonisés avec les objectifs opérationnels.

1. Contexte

1.1 Initiative sur les pratiques de gestion

Le Secteur de la vérification et de l’évaluation (SVE) a mené 20 examens des pratiques de gestion (EPG) de 2007 à 2010 dans le cadre d’une initiative ministérielle visant à évaluer les points forts relatifs des pratiques de gestion dans les régions et les secteurs. À la suite de la première ronde d'examens, le sous-ministre et le comité de vérification ministériel ont recommandé l'élaboration d'un rapport sommaire visant à faire ressortir les points forts et les lacunes du processus d'EPG et à déterminer s'il y avait lieu de poursuivre l’Initiative sur les pratiques de gestion. À la suite de l'analyse, la réalisation d'une deuxième ronde de vérification des pratiques de gestion a été approuvée.

Selon la méthode révisée, conçue pour fournir à la direction du Ministère une assurance comparable à celle d’une vérification, des mandats de vérification des pratiques de gestion devaient être menés en deux phases : un atelier d’autoévaluation de contrôle (AEC) et une vérification de portée limitée. Compte tenu de la rétroaction reçue lors de l’AEC, des résultats de vérifications et d’examens antérieurs et d’un examen des priorités ministérielles, un nombre limité de pratiques de gestion a été choisi aux fins de la vérification.

Jusqu'ici, le SVE a terminé les vérifications des pratiques de gestion (VPG) des dix régions et d'un secteur. Dans le plan de vérification axé sur le risque d'AADNC pour les exercices 2012-2013 à 2014-2015 qui a été avalisé par le sous-ministre le 22 février 2012, trois autres VPG, y compris la vérification des pratiques de gestion du Secteur des opérations régionales (« le SOR » ou « le Secteur »), ont été approuvées.

En octobre 2012, le SVE a entamé la VPG du SOR. La décision d'effectuer une VPG du SOR était fondée sur les résultats d'un exercice de priorisation de la Direction générale des Services de vérification et d'assurance qui tenait compte de l'incidence et de l'importance des constatations des examens antérieurs, de la période s'étant écoulée depuis la fin de la dernière VPG ainsi que des changements organisationnels et des modifications apportées à la haute direction au cours des trois dernières années.

Le SVE avait mené une VPG du Secteur en 2009, y compris des entrevues, un examen de la documentation et un examen d'échantillons aléatoires des dossiers des ressources humaines et des contrats de l'année financière 2008-2009.

1.2 Auto-évaluation des contrôles

L’atelier d’AEC est un moyen par lequel l’équipe de vérification interne recueille les opinions des participants sur l’importance, l’efficacité et l’efficience des principales pratiques de gestion. Plus précisément, il s'agit de recueillir leurs points de vue sur l'efficacité des principales pratiques de gestion pour l'atteinte des objectifs régionaux. Deux ateliers d'AEC ont été animés par une tierce partie indépendante et ont été conçus de manière à favoriser la discussion au maximum et à encourager la rétroaction ouverte et honnête grâce à une technologie de vote anonyme.

À la suite des discussions en atelier, d'une série d'entrevues avec la direction du Secteur et le sous-ministre adjoint principal (SMAP) du Secteur et de l'examen des constatations des vérifications antérieures, le SVE a relevé six domaines clés présentant des risques et/ou de priorité élevée qui nécessitent une analyse plus poussée :

  • responsabilisation;
  • communications internes;
  • élaboration des politiques et conception des programmes;
  • prévisions et établissement du budgetNote de bas de page 2;
  • organismes de gestion et de surveillance;
  • planification et établissement des objectifs opérationnels.

1.3 Secteur des Opérations régionales

Le Secteur des Opérations régionales (« le  SOR » ou « le Secteur ») est l'un des neuf secteurs d'Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC). Il est responsable de l'exécution des programmes et de l'élaboration des politiques. Dans le premier cas, il veille à offrir tous les programmes et services d'Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (« AADNC » ou « le Ministère ») par l'intermédiaire des sept bureaux régionaux du Ministère situés « au sud du 60e parallèle ». Dans le second, il doit élaborer les politiques et les programmes liés aux infrastructures communautaires, à la gouvernance et à l'aide à la gestion des urgences pour les Premières nations.

Au moment où la vérification a été effectuée, OR de l’AC comportait deux directions générales et une direction indépendanteNote de bas de page 3.

Figure 1 – Structure organisationnelle du SOR d'après les informations datant du 13 avril 2013Note de bas de page 4
Administration centrale, Opérations régionales
Text description of figure 1 - Structure organisationnelle du SOR d'après les informations datant du 13 avril 2013

La figure 1 illustre les trois premiers niveaux de l’organigramme du Secteur des Opérations régionales, en mettant l’accent sur l’administration centrale. Une ligne pointillée entoure les éléments organisationnels qui comprennent les opérations générales et l’administration centrale. En ce qui concerne les deux premiers niveaux de l’organisation, chaque poste (ou encadré) de l’organigramme comprend les trois éléments d’information suivants : le titre du poste, le nombre total de postes relevant du poste indiqué et le nombre total d’équivalents temps plein (ETP) occupant des postes relevant du poste indiqué. Quant au troisième niveau de l’organigramme, seul le titre du poste est fourni.

Le Secteur des Opérations régionales est dirigé par le sous‑ministre adjoint principal (SMAP), de qui relèvent au total 146 postes et 136 ETP.

Le deuxième niveau de l’organigramme montre les quatre subordonnés directs du SMAP, Opérations régionales : la directrice générale (DG), Infrastructures communautaires, de qui relèvent au total 77 postes et 71 ETP; la DG, Gouvernance, de qui relèvent au total 30 postes et 38 ETP; le DG, Opérations du secteur, de qui relèvent au total 32 postes et 19 ETP; les bureaux régionaux au sud du 60e parallèle, dont les dirigeants (directeurs généraux régionaux), les postes et les ETP ne figurent pas dans l’organigramme.

Le troisième niveau de l’organigramme montre les subordonnés au niveau de la direction du Secteur des Opérations régionales. La DG, Infrastructures communautaires, a sous son autorité les quatre subordonnés suivants au niveau de la direction : la directrice, Planification, surveillance et production de rapports; le directeur, Services d’ingénierie et de soutien technique; le directeur principal, Innovation et transformations stratégiques majeures; le directeur, Développement des programmes et des partenariats régionaux.

De plus, au troisième niveau, sous l’autorité de la DG, Gouvernance, figurent les quatre postes suivants au niveau de la direction : la directrice, Politique sur la gouvernance; le directeur, Développement professionnel et institutionnel; le directeur, Stratégie pour les Autochtones vivant en milieu urbain; la directrice, Administration des bandes.

Enfin, sous l’autorité du DG, Opérations du secteur, figurent les trois postes suivants au niveau de la direction/gestion : le directeur, Gestion des urgences et des incidents; le directeur, Planification et intégration opérationnelles; la gestionnaire, Unité de gestion des affaires.

Conformément à l’orientation donnée aux programmes et aux politiques, la Direction générale des infrastructures communautaires encourage les membres des Premières nations et des bandes qui vivent dans les réserves du Canada à promouvoir leur bien-être social et leur prospérité économique, à bâtir des collectivités saines et durables et à participer activement au développement politique, social et économique du Canada. La DGIC fournit l'orientation des politiques et des programmes liés aux Immobilisations et à l'entretien (IE) et, jusqu'à récemment, au Programme d'aide à la gestion des urgences. Le programme IE aide les collectivités des Premières nations à édifier une infrastructure de base sécuritaire qui favorise la santé et la sécurité et la participation à l'économie, appuie la prestation des services d'alimentation en eau potable, d'évacuation des eaux usées ainsi que l'hébergement, les installations d'éducation et d'autres infrastructures communautaires, et aide les régions à amener les membres des Premières nations à se conformer aux nouveaux règlements sur les réservoirs de mazout.

La Direction générale de la gouvernance (DGG) soutient le développement des institutions et de la capacité de gouvernance des Premières nations et fait appliquer les lois, tout en respectant les obligations constitutionnelles et législatives du Canada. Elle surveille la mise en œuvre et l'administration des processus de gouvernance prévus dans la Loi sur les Indiens, tout en revoyant ces processus à la lumière des nouveaux défis qui se posent et des décisions judiciaires. La Direction générale entreprend différentes activités pour aider les collectivités dans leur transition vers des systèmes de gouvernance plus solides et plus efficaces, notamment : soutien en matière de politique sur la gouvernance et la gestion des programmes des Premières nations; prestation de conseils techniques aux Premières nations et soutien en matière de politique sur les élections et les règlements; renforcement des capacités des collectivités des Premières nations à élaborer et à utiliser des plans communautaires détaillés; soutien en matière de gouvernance au moyen d'outils et de ressources destinés aux institutions autonomes dirigées par les Premières nations.

La Direction du Soutien aux opérations et à la planification (SOP), rebaptisée Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles, avait un mandat étendu et diversifié au moment de la vérification. Ses responsabilités comprenaient notamment :

  • appuyer la planification financière et stratégique et la planification des ressources humaines pour le Secteur;
  • appuyer les régimes de gouvernance du Ministère par l'intermédiaire d'un soutien aux travaux de secrétariat ou de la présidence/coprésidence de divers comités ministériels;
  • appuyer des initiatives et des projets horizontaux au sein du Ministère pour promouvoir l'amélioration des politiques opérationnelles et des opérations régionales;
  • donner des conseils en matière de planification des ressources stratégiques à la haute direction et coordonner les activités du Ministère visant à améliorer la prestation des services aux Canadiens.

Contexte organisationnel et environnemental du SOR

Comme le mandat du SOR est vaste et diversifié, le contexte dans lequel le Secteur fonctionne a été un facteur important de la planification et de l'exécution de la vérification. Les paragraphes suivants contiennent des détails sur le contexte opérationnel et organisationnel du Secteur lors de la vérification.

Le Secteur est non seulement responsable de l'exécution des programmes et de la prestation des services dans les bureaux régionaux du Ministère qui sont situés au sud du 60e parallèle, mais il doit aussi assurer l'orientation des programmes et des politiques pour deux programmes principaux. Par conséquent, les pratiques de gestion du Secteur, y compris celles qui relèvent de la portée de la présente vérification, doivent être adéquates et efficaces dans le contexte du SOR. Dans cette optique, le Secteur a été touché par divers remaniements organisationnels au cours des dernières années, depuis sa création en septembre 2008 au cours d'un remaniement ministériel qui a scindé le Secteur des politiques socioéconomiques et des opérations régionales en deux entités distinctes : le Secteur des programmes et partenariats en matière d'éducation et de développement social et le SOR.

Au moment de la création du Secteur, la Direction générale de la gouvernance est passée des OR au Secteur des Services fonciers et fiduciaires (rebaptisé Secteur des terres et du développement économique). En avril 2011, une deuxième direction générale, la Direction générale des infrastructures communautaires, a été transférée aux OR. En mars 2013, avant la fin de la présente vérification, les OR ont été remaniées et une troisième direction générale, la Direction générale des opérations sectorielles, a été fondée. Cette direction générale comprend l'ancienne Direction SOP qui a été rebaptisée Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles ainsi que trois autres domaines fonctionnels : la gestion des enjeux; la gestion des urgences et des incidents et l'Unité de gestion des affaires (qui faisait partie de la Direction du SOP). Outre les divers changements survenus au niveau des directions générales depuis la création du SOR, diverses directions ont été ajoutées, éliminées et restructurées au sein du Secteur. La chronologie de la restructuration du SOR figure à l' annexe B.

La création de la Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles ainsi que de la Direction générale des opérations sectorielles illustre la nature complexe et évolutive du mandat du Secteur ainsi que l'élargissement et la modification de ses rôles et responsabilités. Compte tenu de l'ampleur et de la fréquence des changements survenus, il faut réviser et mettre à jour continuellement les plans, les priorités et les pratiques du Secteur. Par conséquent, la direction doit demeurer consciente de cette nécessité et prendre des mesures continues à cet effet.

2. Objectif et portée de la vérification

2.1 Objectif de la vérification

L'objectif de la vérification était de fournir à la haute direction une assurance au sujet de la pertinence et de l'efficacité d'une sélection de contrôles de gestion à risque élevé et de grande importance et des activités en cours visant à soutenir l'atteinte des objectifs du Secteur des opérations régionales (« le SOR » ou « le Secteur »).

L'objectif de la vérification s'appuyait sur des critères de vérification détaillés élaborés en conformité avec les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes (mars 2011) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

2.2 Portée de la vérification

La vérification a permis d'examiner les pratiques et les activités de gestion à risque élevé et de grande importance pour le Secteur. La vérification portait sur six pratiques de gestion à risque élevé et hautement prioritaires identifiées durant les ateliers AEC et les entrevues avec la haute direction du SOR :

  • responsabilisation;
  • communications internes;
  • élaboration des politiques et conception des programmes;
  • prévisions et établissement du budget;
  • organismes de gestion et de surveillance;
  • planification et établissement des objectifs opérationnels.

Il est à noter que la portée de la vérification relative aux prévisions et à l'établissement du budget était limitée aux pratiques du Secteur concernant l'affectation opportune des fonds des programmes ciblés aux bureaux régionaux.

Le travaille de vérification a été effectué à l'Administration centrale (AC) en février et en mars 2013. Bien qu'elle ait été axée sur les pratiques de gestion actuelles, aux fins d'un essai, la portée de la vérification s’appliquait à l’exercice 2010-2011 jusqu'au deuxième trimestre de 2012-2013.

3. Démarche et méthodologie

La vérification des pratiques de gestion du SOR a été menée conformément aux exigences de la Politique sur la vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor et des Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l'Institut des vérificateurs internes (IVI). Les vérificateurs ont examiné suffisamment d'éléments probants pertinents et ont obtenu suffisamment de données pour fournir un niveau d'assurance raisonnable afin d'étayer leurs conclusions.

Les principales techniques de vérification utilisées étaient les suivantes :

L’approche utilisée pour atteindre l’objectif de vérification consistait, entre autres, à établir des critères de vérification permettant de formuler des observations et de tirer des conclusions. Les critères de vérification élaborés pour la présente vérification figurent à l’ annexe A.

4. Conclusion

En général, on a constaté que les pratiques de gestion étaient judicieuses et efficaces. On a toutefois relevé certains points à améliorer pour renforcer les pratiques de gestion dans les domaines suivants : responsabilisation; communications internes; élaboration de politiques et conception de programmes; organismes de gestion et de surveillance; planification et établissement des objectifs opérationnels.

5. Observations et recommandations

En se fondant sur un ensemble d'éléments de preuve recueillis au cours de l'examen de documents, des analyses et des entrevues, l'équipe de vérification a évalué chaque critère de vérification et dégagé une conclusion sur chacun d'eux. Lorsqu’un écart important a été observé entre un critère de vérification et les pratiques courantes, le risque associé à cet écart a été évalué afin d’élaborer une conclusion et de formuler des recommandations destinées à produire des améliorations.

Les observations portent à la fois sur les pratiques de gestion jugées adéquates et sur celles qui nécessitent une amélioration. Les observations concernant les aspects à améliorer sont accompagnées de recommandations de mesures correctives.

Les constatations et les recommandations pour chaque pratique de gestion ayant fait l’objet de la vérification sont réparties dans les cinq domaines de gestion ci-dessous :

5.1 Responsabilisation

5.1.1 Responsabilisation

5.2 Communication

5.2.1 Communications internes

5.3 Politiques et programmes

5.3.1 Élaboration des politiques et conception des programmes

5.4 Gérance

5.4.1 Prévisions et établissement du budget

5.5 Gouvernance et orientation stratégique

5.5.1 Organismes de gestion et de surveillance
5.5.2 Planification et établissement des objectifs opérationnels

Responsabilisation

5.1.1 Responsabilisation

Dans toute organisation, il est essentiel que les pouvoirs, les responsabilités et les exigences en matière de reddition de comptes soient clairement définis, et que le pouvoir délégué soit en harmonie avec les responsabilités individuelles. En outre, toute structure organisationnelle efficace devrait être clairement décrite et documentée, et l'on devrait s'assurer qu'elle est assortie de voies de communication et de présentation de rapports bien définies, et que l'étendue de ses responsabilités est appropriée. Enfin, il faudrait déterminer officiellement la responsabilisation de l'organisation à l'appui des initiatives de collaboration.

L'AC de AADNC établit les niveaux d'autorisation délégués (pour les finances et les ressources humaines) au sein des OR. Les responsabilités et la responsabilisation sont énoncées et documentées au moyen des descriptions de travail des employés, du processus de gestion du rendement des employés, des réunions du personnel, des plans de travail des directions générales et des rapports trimestriels. En ce qui concerne les directions générales des Infrastructures communautaires et de la Gouvernance, les responsabilités et la responsabilisation sont précisées et diffusées par l'intermédiaire de la documentation sur le programme telles que les autorisations du Conseil du Trésor, les politiques et les lignes directrices du programme et les régimes de gestion budgétaire du Ministère. Pour ce qui est du programme des Immobilisations et de l'entretien (IE), on a également mis sur pied un cadre de contrôle de gestion qui englobe les rôles et les responsabilités du personnel de l'AC et des régions. Bien que les réductions du personnel résultant du PARD aient eu une incidence sur les responsabilités et la responsabilisation (ainsi que sur la répartition de la charge de travail) au sein de certaines directions, la gestion du Secteur a pris des mesures pour atténuer ces incidences. Par exemple, la vérification a relevé que la Direction du développement professionnel et institutionnel de la Direction générale de la Gouvernance a effectué un recensement des compétences pour consigner l'expérience et les compétences de son personnel actuel et faire le lien avec les activités fonctionnelles actuelles et futures de la Direction. On a utilisé les résultats de l'exercice de recensement pour appuyer les plans d'apprentissage du personnel affecté au développement.

Cependant, la vérification a constaté que certaines responsabilités et responsabilisations de la Direction SOP nouvellement restructurée n’étaient ni précisées, ni diffusées. Les entrevues avec les membres de la direction ont fait ressortir le mandat vaste et diversifié de la Direction. Cette dernière appuie la mise en œuvre régionale de politiques et de programmes ministériels en plus d’exécuter des travaux de secrétariat pour bon nombre de comités ministériels et de chapeauter l’Unité de gestion des affaires. Tout aussi importantes sont ses tâches de soutien de l’élaboration et de la mise en œuvre des principales initiatives de transformation au sein du Ministère (y compris les projets horizontaux) et de responsable des efforts déployés par le Ministère pour améliorer la prestation des services aux Canadiens. Ce sont ces derniers domaines de responsabilité et de responsabilisation qui manquaient de précision. La direction a fait savoir que cette situation était, en partie, à l’origine du récent remaniement du Secteur qui a donné lieu à la création de la Direction générale des opérations sectorielles.

La définition claire et la communication des responsabilités et de la responsabilisation sont particulièrement importantes dans le cas de la Direction SOP restructurée (rebaptisée Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles) compte tenu de l'étendue de son mandat, de l'ampleur de sa collaboration avec d'autres secteurs du Ministère et de la restructuration organisationnelle en cours.

Recommandation

1. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait s'assurer que les responsabilités et la responsabilisation de la nouvelle Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles sont clairement définies et diffusées au sein du Secteur et dans l'ensemble du Ministère.

5.2 Communications

5.2.1 Communications internes

Des voies de communication et de rétroaction internes ouvertes et efficaces sont importantes pour s’assurer de l’application efficace des décisions et de l’exactitude de la rétroaction reçue. Elles veillent également à ce que l'information pertinente soit transmise en temps opportun au personnel.

À la suite des entrevues menées avec les membres de la direction et le personnel et de l'examen d'échantillons de communications, on a établi divers moyens de communication interne pour faciliter la circulation de l'information au sein du Secteur, notamment des réunions entre la direction et le personnel au sein des directions générales du Secteur et de la Direction SOP, les courriels, l'Express d'AADNC - un bulletin hebdomadaire électronique  et des communications informelles (p. ex., les discussions en groupes de travail et au sein des communautés d'intérêt). Pour ce qui est des communications entre l'AC et les bureaux régionaux, la vérification a constaté que le sous-ministre adjoint principal tient des vidéoconférences hebdomadaires avec ses subordonnés directs (les directeurs généraux régionaux, le Directeur général de la Direction générale de la Gouvernance, le Directeur général de la Direction générale des Infrastructures communautaires et le Directeur SOP). Ce groupe de gestion fait également partie du Comité de la haute direction des OR (voir la section 4.5.1) qui se réunit plusieurs fois par année. Il a également été constaté que le personnel du programme de la Direction générale des Infrastructures communautaires et de la Direction générale de la Gouvernance communique régulièrement avec ses homologues régionaux au sujet des questions relatives au programme.

La vérification a relevé une possibilité d'améliorer les moyens de communication ouverts, efficaces et opportuns au sein du Secteur par l'intermédiaire de mécanismes officiels conçus pour favoriser le dialogue. Le contenu des entrevues et l'examen de la documentation connexe ont montré que l'utilisation et les possibilités de communications verticales au sein du Secteur variaient. Par exemple, nous avons observé que les réunions de la direction de l'AC, qui comprend le SMAP, les directeurs généraux et les directeurs du Secteur, étaient moins fréquentes que l’an dernier. Ces réunions constituent un mode de communication ascendante et descendante, un mécanisme de rétroaction du personnel à l’intention de la haute direction, et une possibilité pour cette dernière de formuler sa compréhension des priorités opérationnelles.

La vérification a également constaté que les réunions tenues entre les directeurs généraux et les directeurs ainsi qu'entre les directeurs et les gestionnaires ne respectaient pas toujours le calendrier établi et que les réunions de tout le personnel au sein des OR de l’AC étaient rares. Si les réunions de tout le personnel se déroulent selon un ordre du jour bien précis, elles constituent une possibilité d’améliorer les communications horizontales dans l'ensemble des directions générales et des directions du Secteur. Il a été suggéré durant les autoévaluations de contrôle que l'accroissement des communications horizontales au niveau de la gestion opérationnelle permettrait de mieux mettre en évidence les liens entre les directions générales et les directions du Secteur et de réduire ainsi le double emploi et la confusion relative aux rôles et responsabilités.

Recommandation

2. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait évaluer la gestion et la mise en pratique des mécanismes de rétroaction et de communication internes afin de dégager des occasions précises d'améliorer les dialogues opportuns au sein du Secteur.

5.3 Politiques et programmes

5.3.1 Élaboration des politiques et conception des programmes

Il est important qu'une organisation adopte une approche officielle et rigoureuse de l'élaboration des politiques et de la conception des programmes. Une telle approche devrait comprendre : des ressources suffisantes, spécialisées et compétentes pour appuyer la recherche et l'analyse stratégique, des processus mis au point pour appuyer l'élaboration des politiques et la conception des programmes, des mécanismes visant à s'assurer que les directives, les procédures et les lignes directrices de fonctionnement appuient les politiques.

Les vérificateurs ont constaté qu'il existe des ressources pour appuyer l'élaboration des politiques et la conception des programmes, y compris la recherche, la consultation et l'analyse des options stratégiques et des incidences sur les programmes connexes. Bien que le PARD ait entraîné une diminution des ressources, y compris les conseillers et les analystes en matière de politiques et de programmes, les dirigeants des directions générales des programmes du Secteur (Infrastructures communautaires et Gouvernance) ont avisé que des groupes de travail/équipes peuvent et seront formés, au besoin, pour appuyer l'élaboration des politiques et la conception des programmes au sein du Secteur. Ces équipes peuvent être formées d'employés travaillant au sein de leurs directions, d'autres directions, d'autres directions générales ou secteurs et/ou des bureaux régionaux.

Les vérificateurs ont constaté que la direction et le personnel connaissent les processus à suivre au sein du Secteur pour élaborer ou réviser des politiques et concevoir des programmes, y compris la nécessité de s'assurer qu'on tient bien compte des résultats des vérifications et des évaluations antérieures, d'autres exigences des politiques ou exigences législatives ainsi que des besoins des intervenants internes et externes. Il a également été observé que des mécanismes sont en place et régulièrement mis à jour (p. ex., cadres propres aux programmes, protocoles, modèles et outils) pour appuyer la gestion des programmes, sous forme de directives, de procédures et de lignes directrices à l'appui des politiques. Plus précisément, un Cadre de contrôle de gestion du programme PIE a été mis au point pour appuyer l'élaboration et la mise en œuvre des politiques.

Cependant, la vérification a permis d’établir que les processus et les procédures du Secteur visant à appuyer l'élaboration des politiques et la conception des programmes n'avaient pas été officiellement documentés. Bien que le Ministère ait mis en place un processus officiel d'examen et d'approbation des changements importants apportés aux politiques, il se fie aux directions générales des programmes pour mener les consultations, recherches et analyses nécessaires à l'appui de l'élaboration des politiques et de la conception des programmes. D'après les personnes interviewées, le Secteur se fie considérablement aux connaissances du personnel en poste pour s'assurer que les mesures nécessaires sont prises à cet égard. Bien que le Ministère n'exige pas que ces processus et procédures soient documentés officiellement par les secteurs, la vérification confirme que cette documentation constitue une saine pratique de gestion, particulièrement depuis la diminution des ressources attribuable au PARD et l'accroissement de l'utilisation par le Secteur d'équipes (ayant des responsabilités et des responsabilisations communes) pour appuyer l'élaboration des politiques et la conception des programmes.

Des processus et des procédures précis et officiellement documentés contribueraient à s'assurer que le personnel comprend bien les attentes du Secteur lorsqu'il élabore des politiques et conçoit des programmes et ils constitueraient également un cadre permettant de veiller à ce que le Secteur soit en mesure de prouver de quelle manière les résultats des consultations, des recherches et de l'analyse sont utilisés pour appuyer l'élaboration des politiques et la conception des programmes. La documentation de tels processus et procédures pourrait exiger la contribution et la consultation d'autres secteurs au sein du Ministère, tels que le Secteur des politiques et de l’orientation stratégique et le Secteur du dirigeant principal des finances.

Recommandation

3. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait collaborer avec le Secteur des politiques et de l'orientation stratégique et le Secteur du dirigeant principal des finances pour s'assurer que les processus et les procédures qui sous-tendent l'élaboration/la révision des politiques et la conception des programmes au sein du Secteur sont documentés.

5.4 Gérance

5.4.1 Prévisions et établissement du budget

Une organisation doit s'assurer que des prévisions et des budgets opportuns et suffisamment détaillés sont préparés grâce à un processus rigoureux et que les budgets sont alloués aux centres de responsabilité en temps opportun. Pendant la phase de planification de la vérification, on a décelé un risque élevé dans le domaine des prévisions et du budget, c'est-à-dire la distribution opportune des budgets des programmes de subventions et de contributions aux bureaux régionaux. Par conséquent, la portée de la vérification a été déterminée pour mettre l'accent sur les pratiques du Secteur relatives à l'allocation opportune des fonds des programmes ciblés aux bureaux régionaux.

Les crédits budgétaires annuels d'AADNC sont fondés sur un régime de financement global composé de fonds « de base » et de fonds « non essentiels » (ou ciblés). En vue des affectations budgétaires annuelles, les régions et les secteurs doivent présenter des plans de ressources indiquant les dépenses prévues au niveau des activités budgétaires pour tous les programmes. En se fondant sur les plans de ressources déposés, le Comité de gestion financière du Ministère alloue des budgets aux bureaux régionaux avant le début de l'année financière. Ces allocations comprennent les fonds des programmes de base ainsi que les fonds relatifs à certains programmes non essentiels. Les autres budgets non essentiels, qui sont ordinairement associés aux programmes axés sur les propositions, sont alloués aux directions générales de l'AC telles que la Direction générale des Infrastructures communautaires et la Direction générale de la Gouvernance, qui les distribuent ensuite aux bureaux régionaux (ou directement aux destinataires).

La vérification a relevé que la distribution par le SOR des budgets non essentiels aux bureaux régionaux est faite en temps opportun, entre avril et juin de l'année financière suivant le programme et la direction générale concernés. Même s'il existe des preuves que les fonds de budgets non essentiels ont été alloués aux régions plus tard qu’à la date habituelle, les retards sont généralement indépendants de la volonté du Secteur (p. ex., annonces budgétaires qui ont une incidence sur les programmes de la Direction générale des Infrastructures communautaires ou de la Direction générale de la Gouvernance qui sont exécutés plus tard pendant l'année financière ou retenue temporaire des fonds des programmes au niveau du Ministère). Par conséquent, les vérificateurs n'ont trouvé aucune preuve indiquant que les budgets des programmes ne sont pas alloués en temps opportun aux bureaux régionaux par la Direction générale des Infrastructures communautaires ou par la Direction générale de la Gouvernance.

Recommandation

Aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.

5.5. Gouvernance et orientation stratégique

5.5.1 Organismes de gestion et de surveillance

Une bonne gouvernance se dit d’un système qui comprend un processus décisionnel et un processus par lequel les décisions sont mises en œuvre (ou ne le sont pas). Pour cela, il est important que des structures et des mécanismes de surveillance de la direction, dotés de mandats qui sont clairement communiqués, soient en place et fonctionnels et que le rôle et le but de ces structures de gouvernance soient transparents.

Au niveau ministériel, le Comité des opérations a le pouvoir d'examiner les opérations ministérielles qui doivent être portées à l'attention du sous-ministre (SM) ou du sous-ministre associé et de formuler à la direction une orientation à cet égard. Le Comité des politiques stratégiques a le pouvoir d'examiner et d'approuver les propositions de politiques qui doivent être présentées au SM ou au SM associé et de formuler une orientation en la matière. Le Comité des politiques stratégiques étudie également les principaux enjeux ou défis stratégiques en matière de politique qui se dessinent. Ensemble, ces comités assurent la surveillance ministérielle globale de l'élaboration des politiques et de la conception des programmes d'AADNC et des activités d'exécution des programmes, deux domaines de responsabilité du SOR.

Au sein du SOR, le Comité de la haute direction des OR (CHDOR) est la structure de surveillance de la gouvernance et de la gestion qui supervise les activités des OR. Le CHDOR se réunit plusieurs fois par an pour discuter des activités et des initiatives propres au Secteur ainsi que d'autres questions ministérielles touchant les opérations régionales d'AADNC. Les vérificateurs ont constaté que si les comptes rendus de discussion du Comité sont tenus à jour, aucun mandat n'a été rédigé pour documenter son rôle de surveillance ou le processus par lequel les décisions sont prises et mises en œuvre. Les entrevues ont également permis de confirmer que les membres du CHDOR participent à une téléconférence hebdomadaire, mais qu'aucun ordre du jour ou procès-verbal n’est consigné. En l'absence d'un rôle et d'un but clairement spécifiés (et diffusés), nous n'avons pu évaluer si le CHDOR est un organisme de surveillance approprié de la gouvernance du Secteur.

La gestion du Secteur a fait savoir que des efforts sont en cours pour officialiser la structure de gouvernance du SOR, y compris le rôle du CHDOR.

Recommandation

4. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait s'assurer que la structure de gouvernance du Secteur et le rôle de tous les organismes de surveillance sont officiellement étayés par un ou des mandat(s) documentés qui détaillent les pouvoirs, la responsabilité, la responsabilisation et les principes opérationnels. Par la suite, la structure de gouvernance ainsi que les rôles et responsabilités de tous les organismes de surveillance devraient être diffusés dans l'ensemble du Secteur.

5.5.2 Planification et établissement des objectifs opérationnels

Afin d'appuyer un régime de gouvernance efficace, une organisation doit mettre en place des plans et des objectifs opérationnels visant la réalisation de ses objectifs stratégiques. Pour ce faire, une organisation doit d'abord expliquer clairement et diffuser ses orientations et objectifs stratégiques afin de s'assurer qu'ils sont harmonisés avec son mandat. Elle doit ensuite mettre au point des plans et des objectifs opérationnels visant la réalisation de ces objectifs stratégiques.

Chaque année, les OR préparent un plan d'activités conforme aux exigences ministérielles. Le plan d'activités du SOR détermine les principales activités de planification de chaque direction générale (et de chaque direction dans le cas du SOP) qui sont harmonisées avec les résultats stratégiques du Ministère et ses principales priorités. Des indicateurs de rendement/jalons sont établis pour chaque activité/engagement prévu et des objectifs trimestriels sont fixés pour mesurer les progrès. Chaque trimestre, la direction rend compte des progrès effectués par rapport au plan au moyen d'un processus de rapports trimestriels qui comprennent pour chaque objectif une évaluation du risque qu’il ne soit pas atteint. Les objectifs sont ensuite révisés, au besoin, suivant l'évaluation du risque et l'étendue des progrès effectués pour les réaliser.

Nous avons constaté que même si les priorités et les objectifs des OR sont décrits et diffusés dans son plan d'activités annuel, la direction n'a pas établi ou transmis d'orientation ou d'objectifs stratégiques pour le Secteur. Comme on l'a fait observer plus tôt, le mandat du Secteur est vaste et diversifié et c'est pourquoi l'établissement d'une orientation et d'objectifs stratégiques est à la fois difficile et important. L'étendue de son mandat ne fait aucun doute puisque les engagements du Secteur dans son plan d'activités annuel sont alignés sur deux des quatre résultats stratégiques ministériels ainsi que sur les Services internes. De plus, même si le Secteur est responsable des programmes d'infrastructures et de gouvernance, l’exécution des programmes et la prestation des services dans les sept bureaux régionaux du Ministère situés au sud du 60e parallèle représentent une grande partie de son mandat. Dans cette perspective, le Secteur est responsable de la mise en œuvre des priorités et des objectifs stratégiques déterminés par les autres directions générales et secteurs.

Même si, selon les directives ministérielles actuelles, les secteurs individuels ne sont pas tenus d'élaborer des objectifs et des priorités stratégiques (ni de plan stratégique), les entrevues menées avec la direction du Secteur suggèrent qu'il serait utile d'élaborer et de transmettre un plan stratégique officiel au niveau du Secteur. Une orientation et des objectifs stratégiques officiels contribueraient à favoriser une compréhension commune de la vision stratégique à long terme du Secteur chez la direction et le personnel.

Recommandation

5. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait songer à élaborer des orientations et des objectifs stratégiques officiels qui tiennent compte du double mandat unique du Secteur, soit l'exécution opérationnelle ainsi que l'élaboration de politiques et la conception de programmes. Puisque le Secteur est en constante évolution, il faudra réévaluer périodiquement les orientations et les objectifs stratégiques et s'assurer qu'ils demeurent harmonisés avec les objectifs opérationnels.

6. Plan d'action de la direction

Recommandations Réponse de la direction/Mesures de suivi Gestionnaire responsable (Titre) Date de mise en œuvre
1. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait s'assurer que les responsabilités et la responsabilisation de la nouvelle Direction de la planification et de l'intégration opérationnelles sont clairement définies et diffusées au sein du Secteur et dans l'ensemble du Ministère. Le Secteur a entrepris des activités qui appuient la recommandation, p. ex., la récente réorganisation au sein de la Direction de la Planification et de l'intégration opérationnelles et la création de la Direction générale des opérations sectorielles.

Autres activités planifiées/en cours :

Réviser la description de travail du Directeur, Planification des activités et mise en oeuvre.

Réviser/communiquer le mandat et les rôles et responsabilités de la Direction.
Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales



Directeur général, Opérations sectorielles
Automne 2013
2. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait évaluer la gestion et la mise en pratique des mécanismes de rétroaction et de communication internes afin de dégager des occasions précises d'améliorer les dialogues opportuns au sein du Secteur. L'équipe de gestion des OR dressera une liste d'occasions d'améliorer les dialogues opportuns au sein du Secteur. Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales



Tous les DG
Octobre 2013
3. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait travailler en collaboration avec le Secteur des politiques et de l'orientation stratégique (POS) et le Secteur du dirigeant principal des finances (DPF) pour s'assurer que les processus et les procédures qui sous‑tendent l'élaboration/la révision des politiques et la conception des programmes au sein du Secteur sont documentés Les Opérations régionales s'associeront avec le Secteur des POS et le Secteur du DPF pour s'assurer que les processus et les procédures ministériels sont transmis au personnel concerné et que les employés ont accès à des outils ministériels. Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales



Directeur général, Opérations sectorielles
Novembre 2013
Les opérations régionales développeront et diffuseront des processus internes afin de s'assurer que la documentation appuyant l'élaboration/la révision des politiques et la conception des programmes fait l'objet d'un suivi, est documentée et est accessible. Mars 2014
4. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait s'assurer que la structure de gouvernance du Secteur et le rôle de tous les organismes de surveillance sont officiellement étayés par un ou des mandat(s) documentés qui détaillent les pouvoirs, la responsabilité, la responsabilisation et les principes opérationnels. Par la suite, la structure de gouvernance ainsi que les rôles et responsabilités de tous les organismes de surveillance devraient être diffusés dans l'ensemble du Secteur. Le Secteur met en œuvre un Conseil de gestion visant à créer un processus décisionnel collectif qui englobera tous les DG relevant du sous-ministre adjoint principal des OR.

Voici les activités qui seront élaborées :
  1. Un cadre de référence, indiquant le mandat, les membres, les rôles et les responsabilités du Conseil.
  2. Le calendrier des opérations de gestion de certaines activités périodiques telles que la planification des ressources humaines et des finances, la planification et les rapports ministériels et les demandes d’informations ministérielles.
  3. L'élaboration d'un plan de travail du Conseil de gestion qui déterminera les priorités de gestion et les mesures de suivi à prendre ainsi que les responsables, les résultats attendus et les échéances.
Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales



Directeur général, Opérations sectorielles/conseiller principal du sous-ministre adjoint principal
Octobre 2013
5. Le sous-ministre adjoint principal du Secteur des Opérations régionales devrait songer à élaborer des orientations et des objectifs stratégiques officiels qui tiennent compte du double mandat unique du Secteur, soit l'exécution opérationnelle ainsi que l'élaboration de politiques et la conception de programmes. Puisque le Secteur est en constante évolution, il faudra réévaluer périodiquement les orientations et les objectifs stratégiques et s'assurer qu'ils demeurent harmonisés avec les objectifs opérationnels. Le Secteur dresse un plan d'activités ministériel intégré qui comprendra et appuiera l’atteinte des objectifs au niveau des programmes, ce qui favorisera les progrès vers la réalisation des objectifs stratégiques ministériels. Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales Mars 2014

Annexe A : Critères de vérificatio

L'objectif de la vérification était lié aux critères de vérification élaborés conformément aux Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes (mars 2011) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Des critères de vérification additionnels ont été élaborés relativement aux risques particuliers relevés à l'étape de la planification.

Critères de vérification
1. Responsabilisation
1.1 Responsabilisation : Les pouvoirs ou autorisations, les responsabilités et la responsabilisation/reddition de comptes sont clairs et bien communiqués.
1.1.1 Les responsabilités et les attentes en matière de rendement auxquelles sont assujettis gestionnaires et superviseurs sont officiellement définies et clairement communiquées. Il devrait y avoir des descriptions de travail ou des accords de rendement à cette fin et ils devraient être à jour.
1.1.2 Les fonctions des employés et leurs responsabilités en matière de contrôle sont clairement définies.
1.1.3 Les pouvoirs des employés sont délégués officiellement, en fonction des responsabilités de chacun.
1.1.4 Il existe une structure organisationnelle claire et efficace et elle est consignée.
1.1.5 La structure organisationnelle est à jour et elle est largement diffusée.
1.1.6 La structure organisationnelle comprend des voies de communication et l’établissement de rapports clairs et efficaces (p. ex., liens hiérarchiques établis – formels ou informels, directs ou indirects – communication aux gestionnaires des renseignements dont ils ont besoin pour assumer leurs responsabilités et exercer leurs pouvoirs).
1.1.7 L’étendue des responsabilités des gestionnaires est appropriée.
1.1.8 Les responsabilités ou obligations redditionnelles de l’organisation à l’appui des initiatives axées sur la collaboration sont définies de façon officielle.
1.1.9 Il existe un protocole d’entente, un cadre de référence ou des documents équivalents pour les initiatives pangouvernementales ou horizontales auxquelles participe l’organisation.
1.1.10 Ce document indique clairement ce que sont les rôles, les responsabilités et les obligations redditionnelles de l’organisation.
2. Communications
2.1 Communications internes : Il existe des voies ouvertes et efficaces de communication interne et de rétroaction.
2.1.1 Il existe des voies de communication horizontales qui fournissent des informations opportunes et appropriées au personnel des directions générales et de l’ensemble du Secteur au besoin.
2.1.2 Il existe des voies de communication verticales qui fournissent des informations opportunes et appropriées au personnel du Secteur.
3. Politiques et programmes
3.1 Élaboration des politiques et conception des programmes : L’organisation dispose de ressources pour appuyer les recherches et l’analyse stratégique.
3.1.1 Il y a suffisamment de ressources pour l’analyse des options en matière de politiques et la conception de programmes.
3.1.2 L’organisation a accès à une expertise appropriée dans le domaine pour effectuer des recherches sur les politiques.
3.1.3 Les responsabilités relatives aux recherches, aux consultations et à l’analyse des options stratégiques et aux répercussions connexes sur les programmes sont énoncées clairement et de façon officielle.
3.1.4 L’organisation dispose d’une approche officielle rigoureuse en matière d’élaboration de politiques et de programmes.
3.1.5 Des processus ont été mis place et sont utilisés (et documentés) pour l’élaboration des politiques et la conception des programmes.
3.1.6 L’élaboration (ou la révision) de politiques et de programmes tient compte :
  • des résultats d’évaluation sur les répercussions (prévues et imprévues) des programmes ou politiques;
  • d’autres exigences stratégiques ou législatives;
  • des besoins des intervenants (définis dans le cadre de consultations ou d’autres activités).
3.1.7 Les résultats des consultations, des recherches et de l’analyse sont examinés, approuvés et utilisés officiellement pour coordonner et intégrer des modifications apportées aux politiques ou programmes existants.
3.1.8 Des mécanismes sont en place pour s’assurer que des directives, procédures et lignes directrices sont diffusées à l’appui des politiques
4. Gérance
4.1 Prévisions et établissement du budget : En se fondant sur le calendrier ministériel, la direction a établi des pratiques appropriées et suffisantes pour les prévisions et l’établissement du budget.
5. Gouvernance et orientation stratégique
5.1 Organismes de gestion et de surveillance : Des organismes de gestion et de surveillance fonctionnels et efficaces sont en place, leur mandat est clairement communiqué, et ils sont tenus informés des développements importants.
5.2 Planification et établissement des objectifs opérationnels : L'organisation a clairement défini et communiqué des orientations et objectifs stratégiques qui cadrent avec son mandat.
5.2.1 L’orientation et les objectifs stratégiques sont établis et révisés dans le cadre d’activités officielles de planification stratégique, en fonction des priorités gouvernementales, des risques connus et des besoins des clients.
5.2.2 L’organisation a des plans et objectifs opérationnels visant à assurer la réalisation de ses objectifs stratégiques.
5.2.3 Des processus efficaces permettent d’établir des plans et objectifs opérationnels.
5.2.4 Des processus veillent à ce que les plans opérationnels soient bien intégrés (p. ex., ceux des bureaux régionaux).

Annexe B : Aperçu de la restructuration du Secteur des opérations régionales

Septembre 2008 :
Le SOR est créé par l'intermédiaire d'une restructuration ministérielle. La section des Politiques socioéconomiques et des opérations régionales est divisée en deux sections distinctes : les Programmes et partenariats en matière d'éducation et de développement social et les Opérations régionales.
Septembre 2008 :
La Direction générale de la Gouvernance est transférée du Secteur des Services fonciers et fiduciaires aux Opérations régionales (maintenant Terres et développement économique).
Avril 2011 :
La Direction générale des Infrastructures communautaires est transférée du Secteur des Programmes et partenariats en matière d'éducation et de développement social aux Opérations régionales.
Mars 2013 :
La Direction générale des Opérations sectorielles est créée et regroupe la gestion des enjeux, la gestion des urgences et des enjeux, la planification et l'intégration opérationnelles du secteur et l'Unité de gestion des affaires.
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