Vérification des pratiques de gestion de l'Organisation des affaires du Nord (Administration centrale)

Date : Novembre 2011
Projet n° 11-17

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Table des matières

Acronymes

AADNC
Affaires autochtones et Développement du Nord Canada
AAP
Architecture des activités de programme
AEC
Auto-évaluation des contrôles
CGN
Conseil de gestion du Nord
DG
Directeur général
DGS
Direction de la gestion stratégique
DPF
Dirigeant principal des finances
EPG
Examen des pratiques de gestion
GCR
Gestionnaire de centre de responsabilité
OAN
Organisation des affaires du Nord
PVAR
Plan de vérification axé sur le risque
RH
Ressources humaines
SMA
Sous-ministre adjoint
SVE
Secteur de la vérification et de l'évaluation
VPG
Vérification des pratiques de gestion

Résumé

Contexte

Une deuxième ronde de vérification des pratiques de gestion (VPG) a été incluse dans le Plan de vérification axé sur le risque (PVAR) pour 2010-2013, étant donné que les VPG représentent pour Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC) un moyen efficace et économique d’améliorer les pratiques de gestion et de mieux faire connaître les pratiques exemplaires. À la recommandation du Comité de vérification, le PVAR a été approuvé par le sous‑ministre, le 19 avril 2010.

Pour la deuxième ronde de VPG, la démarche comprenait un atelier d'auto-évaluation des contrôles (AEC) et une vérification des pratiques de gestion axée sur les domaines à risque élevé cernés par le Secteur de la vérification et de l'évaluation (SVE) dans le cadre de l'atelier d'AEC ainsi qu’un examen des résultats de vérifications et d’examens antérieurs.

Le leadership de la haute direction de l’Organisation des affaires du Nord (OAN) s’est vu récemment renouvelé avec l’arrivée, en 2010, d’une nouvelle sous-ministre adjointe de l’OAN. Avec cette transition, l’OAN revoit actuellement certains de ses processus clés.

Objectif et portée de la vérification

L’objectif de la présente vérification était de fournir à la haute direction une assurance sur les pratiques de gestion jugées à risque élevés au cours d'un atelier  d'AEC et d’examiner les conclusions tirées de vérifications et d’examens antérieurs ainsi que les priorités ministérielles. Pour les pratiques de gestion considérées comme à risque élevé, le SVE a évalué dans quelle mesure les activités et les contrôles en place sont adéquats et efficace pour appuyer la réalisation des objectifs de l’organisation, dans le respect des politiques, des procédures et des règlements applicables.

La portée de la vérification couvrait la période du 1er avril 2009 au 31 mars 2011. Conformément à son objectif, la vérification a porté sur l’examen des pratiques et activités de gestion présentant des risques élevés, compte tenu de l’importance relative et du rendement. La vérification de l’Organisation des affaires du Nord (OAN) a porté sur les pratiques de gestion dans les domaines de la gouvernance et de l’orientation stratégique, de la gestion des ressources humaines (RH), des communications internes, de la conception et de l’élaboration des politiques, de la gestion du risque, ainsi que de l’établissement des budgets et des prévisions.

Cette vérification est axée exclusivement sur les activités de l’OAN dans la région de la capitale nationale; les pratiques de gestion dans les bureaux régionaux de l’OAN (Nunavut, Yukon et Territoires du Nord-Ouest) seront examinées lors de vérifications distinctes.

Points forts observés

Au cours des travaux sur le terrain, l'équipe de vérification a observé plusieurs exemples de contrôle convenablement conçus et appliqués de façon efficace par la direction de l’OAN. Les constatations positives suivantes ont été relevées :

  • Des mécanismes de communications internes efficaces sont en place et le personnel estime qu’ils améliorent la mise en commun de renseignements pertinents en temps opportun;
  • Afin de veiller à ce que leurs plans opérationnels soient conformes aux objectifs de l’OAN, les directions générales décrivent leurs activités principales, indicateurs de rendement et risques lors de l’élaboration du plan d’activités de l’OAN;
  • La direction a identifié un ensemble préliminaire de risques propres à l’OAN et élabore une approche officielle de gestion des risques;
  • L’OAN participe activement aux comités et aux groupes de travail à l’échelon ministériel ou sectoriel et joue un rôle actif afin d’influencer la conception des politiques; et
  • Le processus d’établissement des budgets suivi par l’OAN comporte l’examen critique des décisions relatives à l’affectation des ressources et la surveillance régulière des budgets.

Conclusion

En général, les pratiques de gestion semblent efficaces et adéquates; cependant, il a été observé que des améliorations pourraient être apportées pour renforcer les pratiques de gestion dans les domaines suivants : gouvernance et orientation stratégique, gestion des ressources humaines et gestion du risque.

Recommandations

L'équipe de vérification a ciblé les secteurs pour lesquels les pratiques et processus de gestion de l’OAN pouvaient être améliorés et a formulé quatre recommandations.

Le Secteur de la vérification et de l’évaluation (SVE) recommande au sous-ministre adjoint de l’OAN de prendre les mesures suivantes :

1. Mettre au point des mécanismes de surveillance des structures de gouvernance, ce qui inclut la mise à jour et l’approbation du cadre de référence, la tenue de réunions périodiques et la conservation de comptes rendus écrits des décisions pour les principaux mécanismes de gouvernance.

2. Travailler en collaboration avec le Secteur des politiques et de l’orientation stratégique en vue d’établir et de communiquer une orientation stratégique ou une vision à long terme claire pour l’OAN et ses régions.

3. Mettre à profit l’expertise en gestion du risque ministérielle afin d’élaborer une pratique officielle et d’établir une structure de gouvernance assurant le suivi périodique des risques et des mesures d’atténuation connexes et de rapports à cet égard.

4. Continuer à diriger les efforts du Secteur visant à s’assurer que le financement est accessible pour soutenir la prise de décisions en matière de planification des ressources humaines.

Lors de ses travaux, l’équipe de vérification a repéré des domaines, ne relevant pas de la responsabilité de l’OAN, où la Direction générale des services de ressources humaines et du milieu de travail (fournisseur de services de RH de l’administration centrale) pourrait améliorer ses pratiques et processus de gestion. Le tout a donné lieu à deux recommandations, qui ont été transmises au bureau de première responsabilité :

Le Secteur de la vérification et de l’évaluation recommande au directeur général, Services de ressources humaines et du milieu de travail, de :

5. Clarifier les exigences de contrôle prévues pour les mesures de dotation et s’assurer que les documents pertinents sur le contrôle sont conservés à des fins de vérification et de continuité des dossiers.

6. Travailler en collaboration avec les secteurs dans le cadre de l’examen des paramètres du tableau de bord trimestriel servant au suivi des mesures de dotation dans le but de s’assurer que les mesures de dotation exceptionnelles sont suivies convenablement par les membres de la direction d’AADNC.

1. Introduction et Contexte

1.1 Initiative concernant les pratiques de gestion

Le Secteur de la vérification et de l’évaluation (SVE) a réalisé  20 examens des pratiques de gestion (EPG) entre 2007 et 2010, dans le cadre d’une initiative ministérielle visant à évaluer la force relative des pratiques de gestion des bureaux régionaux et des secteurs. À la suite de la première ronde d’EPG, le sous-ministre et le Comité de vérification ont recommandé que soit préparé un rapport sommaire visant à faire ressortir les forces et les faiblesses du processus d'EPG et à déterminer s’il y aurait lieu de poursuivre l’initiative concernant les pratiques de gestion. À la suite de cette analyse, une deuxième ronde d’EPG, qui serait menée selon une stratégie révisée, a été recommandée par le Comité de vérification et approuvée par la suite par le sous-ministre.

Selon la stratégie révisée, les examens devraient se faire en deux étapes, afin de donner à la direction du Ministère une assurance comparable à celle qu’apporte une vérification grâce à: un atelier d’auto-évaluation des contrôles (AEC) et à une vérification de portée limitée. À la lumière de la rétroaction reçue à la suite des AEC ainsi que des résultats de vérifications et d’examens antérieurs, et enfin, d’un examen des priorités ministérielles, un nombre limité de pratiques de gestion ont été sélectionnées pour les inclure dans une vérification.

1.2 Auto-évaluation des contrôles

L’atelier d’AEC est le moyen par lequel les personnes chargées de la vérification interne recueillent les opinions de participants sur l’importance, l’efficience et l’efficacité des principales pratiques de gestion, plus précisément les points de vue sur la mesure dans laquelle chacune des principales pratiques de gestion permet de soutenir l’atteinte des objectifs de l'organisation. L’atelier a été animé par une équipe du SVE, dirigée par un tiers externe et été conçue pour faciliter les discussions, avec une technologie de vote anonyme utilisée pour encourager une rétroaction ouverte et honnête.

À la suite de l'atelier d’AEC, d’entrevues préliminaires et de l'examen des résultats d’exercices antérieurs, le SVE a cerné six domaines clés de risque potentiel devant faire l'objet d'une analyse plus approfondie. Ces six domaines sont les suivants : gouvernance et orientation stratégique, communications internes, conception et élaboration des politiques, gestion du risque, établissement des budgets et prévisions et gestion des ressources humaines. Ces domaines de risque ont été rattachés aux catégories de contrôles de gestion fondamentaux (CGF) correspondantes et des critères de vérification pertinents ont été élaborés et évalués (les critères de vérification figurent à l'annexe A).

1.3 Organisation des affaires du Nord

L’Organisation des affaires du Nord (OAN) possède un vaste mandat concernant le Nord, lequel comprend le soutien de l’évolution politique; la gestion des ressources naturelles, y compris de la région marine de l’Arctique; la protection de l’environnement ainsi que la promotion du leadership en développement durable au pays et parmi les nations circumpolaires; et la mise en œuvre des accords sur les revendications territoriales et sur l’autonomie gouvernementale. L’OAN dirige et coordonne le travail des ministères et des organismes fédéraux en lien avec la Stratégie pour le Nord du gouvernement du Canada et contribue aux priorités d’AADNC.

Les ressources de l’OAN sont partagées entre son administration centrale et ses trois bureaux régionaux situés dans les trois territoires : le Yukon, les Territoires du Nord-Ouest et le Nunavut. L'administration centrale (AC) de l'OAN est composée de la Direction générale des ressources naturelles et de l'environnement, de la Direction générale de l'intégration des politiques et de la science du Nord, de la Direction générale du transfert des responsabilités et des relations territoriales, de la Direction générale du pétrole et du gaz du Nord et de la Direction de la gestion stratégique.

2. Objectifs et portée de la vérification

2.1 Objectif de la vérification

L’objectif de cette vérification était de fournir une assurance à la haute direction sur une série de pratiques de gestion jugées à risque élevé dans le cadre de l’atelier sur l’AEC, de l’examen des résultats des vérifications et évaluations précédentes et d’un examen des priorités ministérielles. Pour les pratiques de gestion jugées à risque élevé, le SVE a évalué si les contrôles et les activités en place étaient adéquats et efficaces pour appuyer l'atteinte des objectifs dans le respect des politiques, des procédures et règlements applicables.

L'objectif de la vérification a été appuyé par des critères précis, élaborés et conformes aux contrôles de gestion fondamentaux du Secrétariat du Conseil du Trésor.

2.2 Portée de la vérification

La vérification portait sur la période du 1er avril 2009 au 31 mars 2011, sur les pratiques et activités de gestion considérées par la gestion et par le SVE comme présentant un risque élevé en fonction de l’importance relative et du rendement. Dans certains cas où des activités de vérification avaient été menées récemment ou étaient prévues prochainement, les pratiques de gestion jugées à risque élevé ont été exclues de la portée de la vérification tout comme les pratiques de gestion étant principalement sous la responsabilité de l'administration centrale d’AADNC. Les domaines souvent considérés comme à risque élevé, mais qui relèvent de l’administration centrale, feront l’objet de vérifications futures à l'échelle du Ministère.

La présente vérification est axée exclusivement sur les activités de l’OAN dans la région de la capitale nationale. Les pratiques de gestion dans les bureaux régionaux de l’OAN (Nunavut, Yukon et Territoires du Nord-Ouest) seront examinées lors de vérifications distinctes des pratiques de gestion.

La vérification de l’OAN porte sur les domaines suivants : la gouvernance et l’orientation stratégique, les communications internes, la conception et l’élaboration des politiques, la gestion du risque, l’établissement des budgets et des prévisions et la gestion des ressources humaines (RH). Les travaux sur place ont été menés à l’administration centrale du 22 août au 30 septembre 2011.

3. Démarche et méthodologie

La vérification des pratiques de gestion de l’OAN a été planifiée et exécutée de manière à être conforme aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, énoncées dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor.

Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été appliquées et des données ont été recueillies pour appuyer la conclusion exposée dans le présent rapport.

Les principales techniques de vérification utilisées étaient notamment les suivantes :

La stratégie utilisée pour réaliser les objectifs de la vérification comprenait l'élaboration de critères de vérification en regard desquels les observations, les évaluations et les conclusions ont été tirées. Les critères de vérification élaborés pour la présente vérification figurent à l’annexe A.

Afin d'examiner les dossiers relatifs aux communications internes et aux ressources humaines, un échantillonnage de contrôle a été établi pour la période couverte par la vérification, à savoir du 1er avril 2009 au 31 mars 2011. La stratégie d'échantillonnage a pris en compte les facteurs suivants : changement de processus ayant eu lieu pendant la période de la vérification; traitement de tous les exercices financiers; types de communications internes ou de mesures de dotation; risques cernés; fréquence et types de contrôles à vérifier.

4. Conclusion

En général, les pratiques de gestion semblent efficaces et adéquates; toutefois, il a été observé que des améliorations pourraient être apportées pour renforcer les pratiques de gestion dans les domaines suivants : gouvernance et orientation stratégique, gestion du risque et gestion des ressources humaines.

5. Observations et recommandations

L’équipe de vérification a examiné les données recueillies grâce à l’examen de la documentation, aux analyses et aux entrevues, en regard des critères de vérification, pour en arriver à ces conclusions. Lorsqu’une différence importante entre le critère de vérification appliqué et la pratique observée, le risque résultant de cette lacune a été évalué et cette évaluation a servi à élaborer une conclusion pour chaque critère et formuler des recommandations en vue d’une amélioration.

Les observations traitent à la fois des pratiques de gestion qui sont considérées comme solides, et de celles qu’il y aurait lieu d’améliorer. Les observations concernant les aspects à améliorer décrivent les répercussions de la lacune constatée et les mesures correctives recommandées.

5.1 Gouvernance

5.1.1 Mécanismes des structures de gouvernance

La gouvernance efficace comprend le processus de prise de décisions et le processus par lequel les décisions sont mises en œuvre (ou ne le sont pas). Pour appuyer la bonne gouvernance, il est important que les structures et les mécanismes de surveillance de la direction, dont les mandats sont clairement communiqués, soient en place et fonctionnent, et que les structures de gouvernance restent transparentes et soumises à l’obligation de rendre des comptes.

Les organismes de direction et de surveillance de l’OAN qui supervisent les activités du Secteur sont le Conseil de gestion du Nord (CGN) et quatre groupes de travail (finances, gestion des RH, politiques et planification, et DG des Opérations). La vérification a révélé que les mandats et les rôles des organismes de gouvernance notés ci-dessus sont communiqués au moyen d’un cadre de référence approuvé.

Avec l’arrivée, en 2010, d’une nouvelle sous-ministre adjointe (SMA) pour l’OAN, la direction du Secteur a commencé à envisager et à réaliser l’apport de changements aux mécanismes de sa structure de gouvernance, ce qui comprend la révision du mandat et de la composition du CGN et de ses groupes de travail. La vérification a révélé que ce ne sont pas tous les groupes de travail qui sont actifs (p. ex. groupe de travail de gestion des RH) et que le cadre de référence du CGN n’est plus à jour. Il sera important, afin de rendre compte des changements apportés aux structures de gouvernance, que la direction mette rapidement le cadre de référence à jour.

Le CGN est considéré, au sein de l’OAN, comme la plus haute instance en matière de décisions sur les questions stratégiques concernant l’organisation. Le Conseil est dirigé par le sous-ministre adjoint. Les directeurs généraux et les directeurs généraux régionaux y participent. Dans le passé, le CGN se réunissait tous les mois, et des procès-verbaux et des ordres du jour étaient rédigés. La vérification a toutefois révélé que les comptes rendus des décisions du CGN (procès-verbaux, ordres du jour) ne sont ni rédigés, ni conservés de nos jours. En conséquence, l’absence de comptes rendus relatifs aux décisions sur les structures de gouvernance cruciales augmente le risque que la direction de l’OAN ne soit pas en mesure de faire la preuve qu’elle se conforme, dans sa prise de décisions, à son obligation de rendre des comptes et au principe de transparence, ni de démontrer qu’elle supervise activement les activités de l’organisation.

 Recommandation

Il est recommandé que le sous-ministre adjoint de l’OAN :

1. Mette au point les mécanismes de surveillance des structures de gouvernance, ce qui inclut la mise à jour et l’approbation du cadre de référence, la tenue de réunions périodiques et la conservation de comptes rendus écrits des décisions pour les principaux mécanismes de gouvernance.

5.1.2 Orientation stratégique

Il peut être difficile, dans une organisation aussi grande que l’OAN, de faire avancer l’organisation vers un but s’il n’y a pas d’orientation cohérente. Des directives et des objectifs stratégiques clairement définis et bien communiqués contribuent à créer une orientation commune et à permettre que tous les groupes de l’organisation avancent dans la même direction.

Le plan d’activités de l’OAN est destiné à fournir un aperçu, à l’échelle sectorielle, des plans et programmes afin d’appuyer la prise de décisions stratégiques au sein du Secteur. Les priorités de l’OAN sont élaborées à partir du Rapport sur les plans et les priorités du Ministère, et le plan d’activités est structuré de manière à correspondre aux résultats des plans et des priorités et à l’architecture des activités de programme (AAP) d’AADNC. Le plan d’activités est élaboré chaque année dans le cadre du processus de planification des activités de l’OAN.

La vérification a révélé que, bien que les priorités et les objectifs annuels de l’OAN soient communiqués au moyen du plan d’activités, l’OAN n’a pas clairement défini ou communiqué sa vision à long terme ni son orientation stratégique (c’est-à-dire la vision sur une période de deux ou trois ans) afin de mener à bien les objectifs, de déterminer des priorités et d’établir une orientation commune pour l’organisation ainsi que pour les régions qu’elle supervise. Même si la direction de l’OAN a exprimé la volonté d’élaborer un plan stratégique qui serait utilisé comme outil de gestion, la directive ministérielle en vigueur stipule que les secteurs ne sont pas tenus d’élaborer de tel plan. La direction du Secteur des politiques et de l’orientation stratégique a confirmé il n’y a pas de plan d’ensemble stratégique officiel à AADNC.

Recommandation

Il est recommandé que le sous-ministre adjoint de l’OAN :

2. Travaille en collaboration avec le Secteur des politiques et de l’orientation stratégique en vue d’établir et de communiquer une orientation stratégique ou une vision à long terme claire pour l’OAN et ses régions.

5.2 Communications

5.2.1 Communications internes

Des voies de communication et de rétroaction internes ouvertes et efficaces sont importantes pour s’assurer de l’application efficace des décisions et qu’une rétroaction ouverte, honnête et précise soit reçue. Il est important également que les mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent l’acheminement d’une information pertinente en temps opportun au personnel.

À la suite de discussions avec la direction et le personnel et de l’examen d’un échantillon de communications (p. ex. ordres du jour de comité, procès-verbaux de réunion, courriels), il a été constaté, au cours de la vérification, que diverses voies de communication interne existent pour assurer des rétroactions ouvertes et efficaces, dans l’ensemble de l’organisation. Suite aux questions posées auprès de la direction et du personnel, la vérification a conclu que ceux-ci perçoivent de l’amélioration en ce qui concerne les communications internes. La vérification a également révélé que ces modes de communication permettaient d’assurer la communication d’une information pertinente et opportune partout au sein de l’organisation (p. ex. vers le haut, vers le bas et horizontalement).

Recommandation

Aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.

5.3 Gestion des risques

AADNC s’attend à ce que les secteurs comprennent les principaux risques qui menacent leur capacité à atteindre leurs objectifs, et qu’ils aient mis en place des plans d’atténuation adéquats. Le fait de posséder une stratégie dûment documentée en matière de gestion du risque permet à la direction de mieux cerner, décrire et comprendre les risques potentiels pouvant faire obstacle à l’atteinte des objectifs de l’organisation et de déterminer le degré d’exposition à ces risques, compte tenu des mécanismes de contrôle et des activités d’atténuation en place. Dans la présente vérification, l’accent a été mis sur la gestion du risque à l’échelon de l’OAN; les autres activités de gestion du risque menées par l’OAN (p. ex. gestion des risques de projets) n’entraient pas dans le cadre de la mission.

La Direction de la gestion stratégique (DGS) de l’OAN mène le processus relatif à l’établissement du registre des risques du Secteur. Dans le cadre du processus annuel de planification des activités, les risques cernés dans le plan d’activités des directions générales (DG) sont groupés par la DGS dans un registre des risques global pour l’OAN. Au cours du cycle de planification des activités le plus récent, environ 90 risques des DG ont été cernés par la direction, lesquels ont été regroupés en 10 risques de l’OAN. La vérification a examiné les risques indiqués dans le plan d’activités, le registre des risques et le résumé des risques préliminaires de l’OAN et a confirmé qu’ils représentent bien les risques clés auxquels fait face l’OAN.

Bien que l’OAN ait élaboré un processus pour repérer et grouper les risques et, aussi, un registre préliminaire des risques sectoriels, la direction n’a pas encore mis au point une approche ou une pratique afin de surveiller régulièrement ces risques et les mesures d’atténuation connexes, et d’établir des rapports à leur égard. Au moment de la vérification, une approche proposée était en cours d’examen par la direction. Celle-ci comprendrait des discussions régulières sur les risques lors des réunions du CGN. Il sera important, afin de garantir que les risques relevés seront gérés et contrôlés, que les efforts de gestion des risques de l’OAN se poursuivent et que la direction mette au point son approche officielle de gestion continue des risques.

Recommandation

Il est recommandé que le sous-ministre adjoint de l’OAN :

3. Mette à profit l’expertise en gestion du risque ministérielle afin d’élaborer une pratique officielle et d’établir une structure de gouvernance assurant le suivi périodique des risques et des mesures d’atténuation connexes et de rapports à cet égard.

5.4 Conception et élaboration des politiques

Étant donné le caractère unique de son mandat, qui vise à mettre en valeur et à soutenir le Nord, l’OAN doit opter pour une approche coordonnée officielle de surveillance de l’environnement externe et participer activement aux processus d’élaboration de politiques d’AADNC afin de veiller à ce que ses besoins et exigences soient pris en considération lors de la conception globale des politiques du Ministère.

La direction a fait observer qu’il existe deux caractéristiques distinctives en ce qui a trait au suivi de la conception de politiques et à l’exercice d’une influence à cet égard à l’OAN : les politiques qui se rapportent à la Stratégie pour le Nord et celles qui se rapportent au mandat d’AADNC concernant les Autochtones ou les Premières nations. Grâce à l’examen de documents pertinents (p. ex. notes d’information, présentations, procès-verbaux, cadres de référence), la vérification a révélé que l’OAN joue un rôle clé (et souvent le rôle de responsable) pour ce qui est de définir l’orientation, d’élaborer des politiques ou d’informer le ministre ou le Cabinet au sujet de la Stratégie pour le Nord. En ce qui concerne d’autres politiques, la vérification a révélé que l’OAN participe activement aux travaux des comités de la haute direction d’AADNC tels que le Comité d’examen des politiques et le Comité de coordination sur les politiques, ce qui lui fournit l’occasion de surveiller les changements potentiels dans la conception ou l’orientation des politiques. Les questions posées auprès de la direction et l’examen des comptes rendus de décisions de comités ont révélé que les ressources suffisantes sont en place afin de soutenir et d’influencer la conception des politiques.

Recommandation

Aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.

5.5 Gérance

5.5.1 Budgets et prévisions

La gérance du processus d’établissement des budgets et des prévisions comprend un suivi rigoureux, en temps opportun, qui comporte l’examen critique des décisions relatives à l’affectation des ressources. Il est également important que la direction surveille les budgets approuvés et les prévisions périodiquement.

L’OAN suit le processus ministériel d'élaboration et de surveillance des budgets. En résumé, un plan de budget annuel initial pour l’affectation des ressources est fourni par le Secteur du dirigeant principal des finances (DPF). Le plan initial pour l’affectation des ressources fourni par le Secteur du DPF se fonde sur les activités de l’année précédente, ainsi que sur d’autres facteurs externes, comme les réductions de coûts (p. ex. diminution des budgets relatifs aux salaires). Les budgets initiaux de chaque gestionnaire de centre de responsabilité (GCR) sont alloués par la Direction de la gestion stratégique de l’OAN, et les GCR doivent fournir une estimation de leurs dépenses annuelles. La vérification a montré que, au moyen des rapports sur la situation financière du Ministère, les GCR examinent et approuvent les budgets (rapport de niveau 1) et le sous-ministre adjoint examine et approuve le budget global de l’OAN (rapport de niveau 3). Ce processus budgétaire comporte un examen critique des décisions relatives à l’affectation des ressources et une surveillance régulière.

Recommandation

Aucune recommandation n’a été formulée à cet égard.

5.6 Gestion des ressources humaines (OAN)

5.6.1 Planification intégrée des ressources humaines

Pour que l’OAN soit en mesure d’optimiser l’utilisation de son capital humain à l’appui de la réalisation de ses objectifs, il est important d’harmoniser la planification des ressources humaines avec la planification stratégique et opérationnelle, et que cette planification comprenne de l’information sur les ressources financières connexes. Si la direction n’a pas une bonne compréhension des ressources humaines et financières dont elle a besoin pour mettre en œuvre les activités qu’elle prévoit, elle aura de la difficulté à déterminer convenablement les besoins réels de l’organisation.

Par le truchement du processus de planification des activités, l’OAN veille à ce que la planification des ressources humaines soit bien coordonnée avec les objectifs opérationnels. Par suite du processus ministériel, l’OAN établit un plan intégré des RH qui tient compte des commentaires des directions et des régions. Le plan intégré des RH sert à capter et traiter les besoins et les questions liés aux ressources humaines. Un résumé du plan intégré est également inclus dans le plan d’activités de l’OAN.

La vérification a montré qu’au cours de la période visée par la vérification, les décisions en matière de planification des ressources humaines ne tenaient pas compte du budget. Selon l’information obtenue de la direction, les décisions de dotation auraient été prises pendant plusieurs années sans prendre en compte le budget (des postes ont été pourvus sans être provisionnés). De plus, les décisions touchant la planification des ressources humaines de l’AON n’ont pas suivi une approche coordonnée; les décisions de dotation et de classification n’étaient pas prises en compte d’un point de vue stratégique; et des postes sont souvent restés vacants pendant de longues périodes. Par conséquent, l’OAN doit actuellement prendre des mesures correctives afin de résorber un déficit structurel.

Afin de veiller à ce que les décisions soient prises en tenant compte du financement disponible, AADNC et l’OAN ont récemment mis en place des pratiques et imposé des restrictions relatives aux personnes qui peuvent autoriser des mesures de dotation. Des nouvelles mesures de contrôle ont été introduites, à partir d’avril 2010, comme le formulaire de demande d’action en dotation et en classification et l’approbation par le SMA de l’organigramme de l’OAN et des plans d’action en matière de dotation. Étant donné que ces mécanismes n’ont été établis que plus tard dans la période vérifiée, les mesures de vérification étaient limitées, toutefois aucun problème n’a été décelé.

Recommandation

Il est recommandé que le sous-ministre adjoint de l’OAN :

4. Continue de diriger les efforts du Secteur visant à s’assurer que le financement est accessible pour soutenir la prise de décisions en matière de planification des ressources humaines.

Lors de ses travaux, l’équipe de vérification a ciblés des domaines, ne relevant pas de la responsabilité de l’OAN, où la Direction générale des services de ressources humaines et du milieu de travail (DGSRHMT) pourrait améliorer ses pratiques et processus de gestion et a formulé deux recommandations, qui ont été transmises au bureau de première responsabilité.

5.7 Gestion des ressources humaines (DGSRHMT)

5.7.1 Dotation en personnel et suivi

Les pratiques de gestion et les procédures de contrôle interne doivent être mises en œuvre afin d'assurer le respect des politiques, l'équité et la transparence du processus de dotation. Il est important que les membres de la direction effectuent des analyses périodiques du processus de dotation dans le but d’enquêter sur de possibles tendances ou anomalies des mesures de dotation exceptionnelles (p. ex. pourcentage de personnel « intérimaire », nominations, intérim > quatre mois).

L’OAN dépend de la Direction des ressources humaines de la Direction générale des services de ressources humaines et du milieu de travail pour gérer et effectuer ses activités de dotation. Toutefois, afin d’assurer la cohérence avec d’autres vérifications des pratiques de gestion menées par le SVE, un échantillon composé de 15 dossiers de dotation a été examiné lors de la vérification. Les résultats du test des contrôles ont dévoilé des exceptions dans les pratiques utilisées par la Direction des ressources humaines pour s’assurer de la cohérence des mesures de dotation et de la conformité aux lois et aux politiques du gouvernement pertinentes. Plus précisément, la vérification a trouvé : des signatures ou des documents manquants dans sept (sur 11) dossiers de dotation (p. ex. description de travail, énoncés de mérite signés) et des incohérences dans la manière dont les contrôles sont attestés par l’agent désigné de la Direction des ressources humaines (listes de vérification pas toujours remplies, exigences qui ne sont pas toujours cochées ou contradictions dans la manière dont le contrôle est attesté). De plus, quatre des 15 dossiers de l’échantillon des RH n’ont pu être trouvés par la Direction des ressources humaines d’AADNC.

Afin de surveiller les mesures de dotation, l’OAN reçoit de la Direction des ressources humaines un tableau de bord trimestriel qui comprend des statistiques et des paramètres clés. L’équipe de vérification a examiné un exemple de rapport du tableau de bord trimestriel et a noté que, bien que les paramètres clés aient été enregistrés et suivis tout au long des rapports trimestriels (p. ex. affectations intérimaires, nominations, etc.), le rapport ne fournit pas d’information sur toutes les mesures de dotation exceptionnelles (p. ex. prolongation d’intérim de plus d’un an). En outre, les membres de la direction de l’OAN ont fait remarquer qu’ils aimeraient être en mesure de fournir des commentaires sur ces paramètres clés, qui sont utiles à la gestion de leur organisation.

 Recommandations

Il est recommandé que le directeur général, Services de ressources humaines et du milieu de travail :

5. Clarifie les exigences de contrôle prévues pour les mesures de dotation et s’assure que les documents pertinents sur le contrôle sont conservés à des fins de vérification et de continuité des dossiers.

6. Travaille en collaboration avec les secteurs dans le cadre de l’examen des paramètres du tableau de bord trimestriel servant au suivi des mesures de dotation dans le but de s’assurer que les mesures de dotation exceptionnelles sont suivies convenablement par les membres de la direction d’AADNC.

6. Plan d'action de la direction

Recommandations Réponse de la direction/Mesures Gestionnaire responsable Date de mise en œuvre prévuee
1. Le sous-ministre adjoint (SMA) de l'Organisation des affaires du Nord doit mettre au point des mécanismes de surveillance des structures de gouvernance, ce qui inclut la mise à jour et l'approbation du cadre de référence, la tenue de réunions périodiques et la conservation de comptes rendus écrits des décisions pour les principaux mécanismes de gouvernance. Les mécanismes de gouvernance de l'OAN sont à l'étude. Des modifications au Conseil de gestion du Nord, l'organe de gouvernance le plus élevé, ont déjà été mises en œuvre, notamment l'établissement de réunions hebdomadaires. L'OAN effectuera l'étude en vue d'améliorer la gouvernance du secteur. Ensuite, il mettra au point et documentera ses mécanismes de surveillance des structures de gouvernance ainsi que le fonctionnement de ces mécanismes. En particulier, l'OAN examinera, mettra à jour et/ou élaborera le mandat des comités et améliorera la fonction de secrétariat afin de s'assurer que les procès-verbaux et comptes rendus de décision sont consignés selon les règles. Sous-ministre
adjoint, OAN
 
Mesures :

1. Cerner les structures de gestion sectorielle appropriées, notamment les groupes de travail et/ou tout autre comité ou mécanisme.
T3, 2011-2012
2. Documenter les structures de gestion, notamment les cadres de référence qui comprendront la fréquence des réunions, les ordres du jour, les ordres du jour des prochaines réunions, les comptes rendus de décision, etc. T3, 2011-2012
3. Nommer les membres et mettre en œuvre les mécanismes qui ne sont pas encore en fonction. T4, 2011-2012
2. Le SMA de l'OAN doit travailler en collaboration avec le Secteur des politiques et de l'orientation stratégique en vue d'établir et de communiquer une orientation stratégique ou une vision à long terme claire pour l'OAN et ses régions. L'OAN développe actuellement son processus de planification en vue du lancement du 3e plan d'activités de l'OAN. Le plan comprendra la définition d'une orientation stratégique à long terme pour l'OAN, y compris les directions générales de l'AC, les trois bureaux régionaux et la Stratégie pour le Nord du gouvernement. Même s'il n'existe aucune exigence ou directive ministérielle concernant les plans stratégiques du secteur, l'OAN collaborera avec la DSP afin de s'assurer que cette orientation stratégique s'harmonise avec celle du Ministère. Sous-ministre
adjoint, OAN 
Continu
Mesures :
  1. L'OAN continuera d'harmoniser ses priorités avec celles de la Stratégie pour le Nord du gouvernement canadien offrant une orientation stratégique clé.
  2. L'OAN élaborera une orientation stratégique organisationnelle au cours de son prochain cycle de planification. 
T4, 2011-2012
3. Le SMA de l'OAN doit mettre à profit l'expertise en gestion du risque ministérielle afin d'élaborer une pratique officielle et d'établir une structure de gouvernance assurant le suivi périodique des risques et des mesures d'atténuation connexes et de rapports à cet égard. L'OAN a intégré les éléments d'identification et d'évaluation des principaux risques du secteur à son cycle annuel de planification des activités. L'OAN a terminé la conception d'un processus continu visant à assurer le suivi et la gestion des risques et des mesures d'atténuation connexes. Sous-ministre
adjoint, OAN
Terminé
4. Le SMA de l'OAN doit continuer de diriger les efforts du Secteur visant à assurer que le financement est accessible pour soutenir la prise de décisions en matière de planification des ressources humaines. L'OAN continuera de solliciter des fonds par le biais de mécanismes gouvernementaux officiels et est en train d'affiner une analyse de rentabilisation en collaboration avec le DPF afin d'obtenir l'assurance d'un financement continu qui permettrait de remédier à un déficit structurel de longue date.

Mesures :
  1. Achever l'analyse de rentabilisation en collaboration avec le DPF pour examen dans le cadre du processus annuel d'affectation des ressources ministérielles.
Sous-ministre
adjoint, OAN
T4, 2011-2012
5. Le directeur général des Services de ressources humaines et du milieu de travail (DGSRHMT) doit clarifier les exigences de contrôle prévues pour les mesures de dotation et s'assurer que les documents pertinents sur le contrôle sont conservés à des fins de vérification et de continuité des dossiers. Ces recommandations s'apparentent à celles qui figurent dans plusieurs rapports de contrôle de la DGSRHMT. Les plans d'action qui donnent suite à ces recommandations ont déjà été élaborés et sont actuellement mis en œuvre. La DGSRHMT s'assurera que les mesures liées aux plans d'action sont appliquées à l'échelle du secteur et du Ministère. Directeur général, Direction générale
des services de
ressources humaines
et du milieu de travail
Continu
6. Le directeur général de la DGSRHMT doit travailler en collaboration avec les secteurs dans le cadre de l'examen des paramètres du tableau de bord trimestriel servant au suivi des mesures de dotation dans le but de s'assurer que les mesures de dotation exceptionnelles sont suivies convenablement par les membres de la direction d'AADNC. Les tableaux de bord trimestriels ne sont pas les instruments indiqués pour tenir compte des mesures de dotation exceptionnelles. Cela dit, AADNC s'est dotée d'une structure de gouvernance (CGSRHMT et CGF) qui permet la gestion et le contrôle de ces mesures de dotation. En outre, la DGSRHMT fait le suivi des mesures de dotation qui comportent des risques, comme le demande la CFP, et fait rapport des résultats au CGSRHMT de manière périodique. Directeur général, Direction générale
des services de
ressources humaines
et du milieu de travail
Continu

Annexe A : Critères de vérification

L'objectif de vérification est lié aux critères de vérification élaborés en conformité avec les contrôles de gestion fondamentaux. Des critères de vérification additionnels ont été élaborés relativement à des risques particuliers relevés à l'étape de la planification.

Critères de vérification
Gouvernance et orientation stratégique
1.1 Des organismes de gestion et de surveillance efficaces sont en place et fonctionnent, leurs mandats sont clairement communiqués, et ils sont tenus informés des faits nouveaux importants.
1.2 L'organisation a clairement défini et communiqué les orientations et objectifs stratégiques, conformément à son mandat.
1.3 L'organisation a mis en place des plans et des objectifs opérationnels pour atteindre ses objectifs stratégiques.
Communications internes
2.1 Des voies de communication et de rétroaction internes ouvertes et efficaces existent.
2.2 Des mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent l'acheminement d'une information pertinente et opportune.
Gestion des risques
3.1 La direction dispose d'une stratégie documentée en ce qui concerne la gestion des risques de l'organisation.
3.2 La direction cerne les risques qui peuvent nuire à la réalisation de ses objectifs.
3.3 La direction évalue officiellement et surveille de façon régulière les risques qu'elle a cernés et intervient en conséquence.
3.4 La direction communique de façon appropriée les risques aux intervenants clés les risques auxquels elle est exposée et ses stratégies de gestion du risque, et elle présente des rapports à cet égard.
Politiques et programmes
4.1 L'organisation dispose d'une approche coordonnée et officielle pour surveiller l'environnement externe et participe activement à la conception des politiques.
4.2 L'organisation dispose des ressources nécessaires pour soutenir la recherche et influencer la conception de politiques.
Établissement des budgets et prévisions
5.1 Des budgets et des prévisions sont établis en temps opportun grâce à un processus rigoureux, qui comprend un examen critique des décisions relatives à l'affectation des ressources et un suivi périodique.
Gestion des ressources humaines (RH)
6.1 La planification des RH s'harmonise avec la planification stratégique et opérationnelle.
6.2 Le recrutement, l'embauche et l'avancement tiennent compte des besoins actuels et futurs de l'organisation.
6.2 Le recrutement, l'embauche et l'avancement se font de manière équitable et objective.
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