Vérification des pratiques de gestion de la région de l'Atlantique

Date : Avril 2011
Projet no 10-26

Format PDF (83 Ko, 20 pages)

Table of contents

Acronymes

AEC
Auto-évaluation des contrôles
AINC
Affaires indiennes et du Nord Canada
CGF
Contrôles de gestion fondamentaux
CPRH
Comité des politiques des ressources humaines
EPG
Examen des pratiques de gestion
GRE
Gestion du rendement de l'employé
PTPNI
Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits (système)
PVR
Plan de vérification fondé sur le risque
RH
Ressources humaines
SVE
Secteur de la vérification et de l'évaluation

Résumé

Contexte

Une deuxième ronde d'examens des pratiques de gestion (EPG) était prévue dans le plan de vérification fondé sur le risque (PVR) 2010‑2013, étant donné que les EPG représentent pour Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) un moyen efficace et économique d'améliorer les pratiques de gestion et de mieux faire connaître les pratiques exemplaires. À la recommandation du Comité de vérification, le PVR a été approuvé par le sous-ministre, le 19 avril 2010.

La démarche retenue pour la deuxième ronde d'EPG prévoyait un atelier d'auto-évaluation des contrôles (AEC), une vérification des pratiques de gestion axée sur les domaines à risque élevé cernés par le Secteur de la vérification et de l'évaluation (SVE) grâce à l'atelier sur l'AEC et un examen des constatations issues de vérifications et d'examens antérieurs.

Objectifs et portée de la vérification

La présente vérification avait pour objet de fournir à la haute direction une assurance sur les pratiques de gestion évaluées à risques élevés au cours d'un atelier régional sur l'AEC et d'examiner les conclusions tirées de vérifications et d'examens antérieurs ainsi que les priorités ministérielles. Dans le cas des pratiques de gestion considérées comme à risque élevé, le SVE a évalué dans quelle mesure les activités et les contrôles en place sont adéquats et contribuent à l'atteinte des objectifs régionaux, dans le respect des politiques, des procédures et des règlements applicables.

La présente vérification a porté sur la période du 1er avril 2009 au 30 septembre 2010. Comme nous l'avons indiqué dans l'objectif de la vérification, la vérification a porté sur l'examen des pratiques et activités de gestion présentant des risques élevés, sous les angles de l'importance relative et du rendement. De manière générale, la vérification concernant la région de l'Atlantique a porté sur les pratiques de gestion en usage dans les domaines des normes de service à la clientèle, de la gestion des ressources humaines, de la gestion des risques, des communications et enfin, de la planification, des résultats et du rendement.

Points forts observés

Tout au long des travaux de vérification sur place, l'équipe de vérification a pu observer plusieurs exemples de contrôle convenablement conçus et appliqués efficacement par la direction de la région de l'Atlantique. Il en résulte plusieurs constatations positives, énumérées ci-après :

  • Les besoins en dotation anticipée sont gérés au moyen d'une stratégie triennale de dotation stratégique et par la dotation collective (bassins);
  • Les postes annoncés à l'interne sont affichés sur l'intranet régional et sont communiqués au personnel au moyen de courriels;
  • La direction régionale met beaucoup d'emphase sur la réalisation des évaluations du rendement des employés;
  • Les communications internes sont efficaces et faites en temps opportun, et l'approche de l'équipe communautaire augmentera les possibilités de partager l'information horizontalement à l'échelle de l'organisation;
  • Le rendement régional est évalué et consigné dans le rapport trimestriel à l'intention de l'administration centrale et au moyen d'un plan opérationnel de la direction.

Recommandations

L'équipe de vérification a relevé les domaines dans lesquels les pratiques et processus de gestion de la région pourraient être améliorés, ce qui a donné lieu à sept recommandations.

Le Secteur de la vérification et de l'évaluation recommande que le directeur général régional de la région de l'Atlantique :

  • collabore avec l'administration centrale pour faire en sorte que le plan des ressources humaines et que le plan régional intégré des activités soient intégrés et donnent des précisions sur les besoins anticipés en ressources humaines et leur incidence sur les ressources financières. L'administration centrale devrait faire connaître cette stratégie à toutes les régions et secteurs afin d'assurer la mise en place d'une stratégie nationale cohérente en matière de planification régionale.
  • veille à ce que la documentation pertinente soit conservée, afin de démontrer comment les mesures de dotation sont liées aux besoins définis en dotation ou sont menées en réaction à des départs d'employés.
  • veille à ce que la documentation de contrôle pertinente et à ce qu'un résumé des décisions prises en matière de dotation soient conservés, aux fins de vérification et de continuité de l'archivage.
  • veille à ce que l'analyse des mesures de dotation, des tendances à cet égard et du processus d'embauche se fasse de façon régulière.
  • veille à ce que l'approbation des objectifs de la gestion du rendement de l'employé (GRE) se fasse au début du cycle d'évaluation du rendement (c.-à-d. pour le 1er juin, dans le cas des employés pour une durée indéterminée ou dans le mois suivant le début de l'emploi, dans le cas des nouveaux employés).
  • élabore une approche officielle et documentée en matière de gestion des risques, qui inclura un processus continu et une structure de gouvernance permettant de cerner les risques, de les évaluer et de surveiller les mesures visant à les atténuer. L'administration centrale devrait communiquer des directives aux régions et secteurs, afin de garantir une approche nationale cohérente en matière de gestion des risques (l'AC comprend le secteur Politiques et orientation stratégique, le champion du risque d'AINC et le Centre de gestion du risque du SVE).
  • collabore avec l'administration centrale à la définition des services à la clientèle externe offerts par AINC et des attentes en matière de rendement dans la prestation de ces services, dans le cadre de la gestion et de la surveillance continues de ces normes. Afin d'assurer la cohérence de la stratégie nationale, l'administration centrale devrait communiquer à toutes les régions les normes, les attentes en matière de rendement et les exigences en matière de surveillance.

Conclusion

De manière générale, on a constaté que les pratiques de gestion étaient efficaces et adéquates; cependant, des améliorations s'imposent dans certains domaines, notamment dans les normes de service à la clientèle externe, la planification intégrée des ressources humaines, le recrutement, l'embauche et la promotion des ressources humaines, la gestion du rendement des employés et la gestion des risques.

1. Introduction et contexte

1.1 Initiative concernant les pratiques de gestion

Le Secteur de la vérification et de l'évaluation (SVE) a mené vingt (20) examens des pratiques de gestion (EPG) entre 2007 et 2010, dans le cadre d'une initiative ministérielle visant à évaluer la force relative des pratiques de gestion des bureaux régionaux et des secteurs. À la suite de la première ronde d'EPG, le sous-ministre et le Comité de vérification ont recommandé que soit préparé un document récapitulatif visant à faire ressortir les forces et les faiblesses du processus et à formuler une recommandation afin de déterminer s'il y aurait lieu de poursuivre l'initiative concernant les pratiques de gestion. À la suite de cette analyse, une deuxième ronde d'EPG, qui serait menée selon une stratégie révisée, a été recommandée par le Comité de vérification et approuvée par la suite par le sous-ministre.

Selon la stratégie révisée, les examens devraient se faire en deux étapes, afin de donner à la direction du Ministère une assurance comparable à celle qu'apporte une vérification, grâce à : un atelier d'auto‑évaluation des contrôles (AEC) et à une vérification de portée limitée. À la lumière de la rétroaction reçue à la suite des AEC ainsi que des résultats de vérifications et d'examens antérieurs, et enfin, d'un examen des priorités ministérielles, un nombre limité de pratiques de gestion ont été sélectionnées pour les inclure dans une vérification.

1.2 Auto-évaluation des contrôle

L'atelier d'AEC est le moyen par lequel la vérification interne recueille les opinions sur l'importance, l'efficacité et l'efficience des principales pratiques de gestion, plus précisément la mesure selon laquelle chacune des principales pratiques de gestion permet de soutenir l'atteinte des objectifs des régions. L'atelier a été animé par une équipe du SVE, dirigée par un tiers externe, et a été conçu pour faciliter les discussions, avec une technologie de vote anonyme utilisée pour encourager une rétroaction ouverte et honnête. À la suite des discussions tenues pendant l'atelier, des entrevues préliminaires et de l'examen des résultats des missions antérieures, le SVE a cerné sept domaines clés de risque potentiel devant faire l'objet d'une analyse plus approfondie, soit les normes de service à la clientèle externe; la planification intégrée des ressources humaines; le recrutement, l'embauche et les promotions; la gestion du rendement des employés; la gestion des risques; les communications internes; la surveillance du rendement de l'organisation. Ces domaines de risque ont été rattachés aux catégories de contrôles de gestion fondamentaux (CGF) correspondantes et des critères de vérification pertinents ont été élaborés et évalués (les critères de vérification figurent à l'annexe A).

1.3 Région de l'Atlantique

La région de l'Atlantique d'AINC comprend quatre administrations provinciales – le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Écosse, l'Île-du-Prince-Édouard et Terre-Neuve-et-Labrador – et représente les quatre groupes autochtones distincts suivants : Mi'kmaq, Malécites, Innus et Inuits. Dans ces quatre provinces, on dénombre 33 Premières nations de même que cinq collectivités inuites au Labrador, ces dernières formant le gouvernement du Nunatsiavut. En date du 31 décembre 2009, la population totale des Indiens inscrits des quatre provinces était de 33 610, dont soixante (60) pour cent résidaient dans des réserves. Au cours de la prochaine année, la constitution de la bande de la Première nation des Mi'kmaq Qalipu augmentera cette population d'environ 25 000 nouveaux membres. Le rôle de la région de l'Atlantique, au sein d'AINC, est d'aider les Premières nations de l'Atlantique à construire, à renforcer et à maintenir leurs collectivités.

2. Objectifs et portée de la vérification

2.1 Objectif de la vérification

La présente vérification avait pour objet de fournir à la haute direction une assurance sur un ensemble de pratiques de gestion évaluées à risques élevés à la suite de l'atelier régional sur l'AEC, de l'examen des conclusions tirées de vérifications et d'examens antérieurs ainsi que de l'examen des priorités ministérielles. Dans le cas des pratiques de gestion considérées à risques élevés, le SVE a évalué dans quelle mesure les contrôles et les activités en place sont adéquats et contribuent à l'atteinte des objectifs régionaux, dans le respect des politiques, des procédures et des règlements applicables.

L'objectif de la vérification est appuyé par les critères de vérification détaillés, élaborés et harmonisés avec les contrôles de gestion fondamentaux.

2.2 Portée de la vérification

La présente vérification a porté sur la période du 1er avril 2009 au 30 septembre 2010. La vérification a permis d'examiner les pratiques et activités de gestion considérées à risque élevé par la direction et par le SVE, du point de vue de l'importance relative et du rendement. Dans certains cas où des travaux de vérification ont récemment été effectués ou sont prévus dans un futur proche, les pratiques de gestion considérées à risque élevé ont été exclues de la présente vérification. De plus, les pratiques de gestion considérées étant principalement sous la responsabilité première de l'administration centrale ont été retirées de la portée de la vérification. Les secteurs de l'administration centrale régulièrement considérés comme présentant un risque élevé feront l'objet de vérifications panministérielles futures.

La portée de la vérification concernant la région de l'Atlantique incluait les domaines suivants : normes de service à la clientèle externe; planification intégrée des ressources humaines; recrutement, embauche et promotion; gestion du rendement des employés; gestion des risques; communications internes; surveillance du rendement de l'organisation. Les travaux sur le terrain pour les besoins de la présente vérification ont été menés du 10 au 14 janvier 2011 au cours d'une visite au bureau d'Amherst de la région de l'Atlantique.

3. Démarche et méthodologie

La vérification des pratiques de gestion dans la région de l'Atlantique a été planifiée et exécutée conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada, énoncées dans la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor.

Des procédures de vérification suffisantes et appropriées ont été appliquées, et des preuves ont été recueillies pour appuyer la conclusion exposée dans le présent rapport.

Les principales techniques de vérification utilisées consistaient en :

La stratégie utilisée pour atteindre les objectifs de la vérification incluait l'élaboration de critères de vérification à partir desquels les observations, les évaluations et les conclusions ont été tirées. Les critères de vérification élaborés pour la présente vérification figurent à l'annexe A.

Pour les besoins de l'examen des communications internes et des dossiers en matière de ressources humaines, un échantillon fondé sur les contrôles a été sélectionné pour la période visée par la vérification, à savoir celle du 1er avril 2009 au 30 septembre 2010. La stratégie d'échantillonnage a pris en compte les facteurs suivants : la couverture des années financières qui se chevauchent, le type de communication interne ou de mesures de dotation; les risques cernés; la fréquence et le type des mécanismes de contrôle à tester.

4. Conclusion

De manière générale, on a constaté que les pratiques de gestion étaient efficaces et adéquates; cependant, des améliorations s'imposent, notamment dans les domaines suivants : normes de service à la clientèle externe; planification intégrée des ressources humaines; recrutement, embauche et promotion des ressources humaines; gestion du rendement des employés; gestion des risques.

5. Observations et recommandations

L'équipe de vérification a examiné les données recueillies grâce à l'examen de la documentation, aux analyses et aux entrevues, en regard des critères de vérification, pour en arriver à ces conclusions. Lorsqu'une différence importante a été relevée entre le critère de vérification appliqué et la pratique observée, le risque résultant de cette lacune a été évalué et cette évaluation a servi à élaborer une conclusion et à formuler des recommandations en vue d'une amélioration.

Les observations traitent à la fois des pratiques de gestion qui sont considérées comme solides, et de celles qu'il y aurait lieu d'améliorer. Les observations concernant les aspects à améliorer décrivent les répercussions de la lacune constatée et les mesures correctives recommandées.

5.1 Normes de service à la clientèle

5.1.1 Normes de service à la clientèle externe

Miser sur le souci du service à la clientèle, gérer les attentes des clients externes et être en mesure de mieux réagir aux attentes de la clientèle sont des éléments essentiels pour le bureau régional de l'Atlantique, qui consacre l'essentiel de ses efforts à donner des services à sa clientèle externe. Il est important que les bureaux régionaux établissent des normes de service externe qui soient communiquées aux clients et que la direction régionale gère activement l'application de ces normes, exerce une surveillance et demande la rétroaction de ses clients externes relativement aux normes de service. L'élaboration des normes doit se faire selon une stratégie nationale cohérente qui établira un juste équilibre entre les efforts que déploie le Ministère pour améliorer la qualité des services aux bénéficiaires et la réduction du fardeau de la présentation des rapports.

Après avoir interrogé la direction régionale à ce sujet, les vérificateurs ont constaté que des attentes en matière de service externe et de rendement sont effectivement en place (p. ex. un délai de 15 à 30 jours est prévu pour l'examen des rapports de vérification portant sur la clientèle), mais que des normes de prestation des services à la clientèle externe et des délais d'exécution prévus n'ont pas été établis officiellement. De plus, les normes de prestation de services externes ne sont pas gérées ou communiquées de façon officielle. Il ressort de la vérification que certaines normes de prestation des services internes ont été définies (p. ex. administration, finances) et que certaines de ces normes seraient intégrées à une norme de prestation de services axés sur la clientèle externe (p. ex. les délais de traitement de transactions financières feraient partie d'une norme de prestation de services externes). Des personnes interviewées ont relevé que l'information pertinente requise pour concevoir des normes de services externes est disponible et que certains systèmes d'AINC (p. ex. le système PTPNI) offrent des possibilités qui pourraient être mises à profit dans l'élaboration de normes de prestation de services externes (p. ex. tampons dateurs, réponses automatiques). Il semblerait que des discussions ont eu lieu avec des clients et que les clients externes réclament des normes en matière de prestation de services et des délais d'exécution à cet égard. Les personnes interviewées ont aussi dit que l'administration centrale a entamé une initiative visant à définir des normes de prestation de services externes, mais à ce jour, une telle liste n'est toujours pas disponible. En conséquence, il est difficile pour la direction régionale de fournir aux clients externes des délais d'exécution concrets, ce qui pourrait avoir pour effet de diminuer le degré de satisfaction de la clientèle. L'absence de normes de prestation de services externes bien établies et gérées activement accroît le risque que la direction ne soit pas en mesure d'évaluer son efficacité à répondre aux attentes de la clientèle ni d'améliorer de façon continue sa stratégie et ses mécanismes de prestation de services.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de l'Atlantique :

1. collabore avec l'administration centrale à la définition des services à la clientèle externe offerts par AINC et des attentes en matière de rendement dans la prestation de ces services, dans le cadre de la gestion et de la surveillance continues des normes. Afin d'assurer la cohérence de la stratégie nationale, l'administration centrale devrait communiquer à toutes les régions les normes, les attentes en matière de rendement et les exigences en matière de surveillance.

5.2 Gestion des ressources humaines

5.2.1 Planification intégrée des ressources humaines

Pour qu'une région soit en mesure d'optimiser l'utilisation de son capital humain pour appuyer la réalisation de ses objectifs, il est important d'harmoniser la planification des ressources humaines avec la planification stratégique et opérationnelle, et que cette planification inclue de l'information sur les ressources financières connexes. Si la direction n'a pas une bonne vision des ressources humaines et financières dont elle a besoin pour mettre en œuvre les activités qu'elle prévoit et réaliser ses objectifs stratégiques, elle aura de la difficulté à déterminer convenablement les besoins réels de l'organisation.

La région de l'Atlantique est dotée d'un plan régional intégré des activités, d'un plan régional des ressources humaines et d'une stratégie triennale de dotation stratégique. Le plan d'activités régional intégré et le plan régional des ressources humaines sont des documents sommaires, qui renferment des descriptions importantes des enjeux principaux et du contexte. Ils ne renferment aucune donnée concernant les ressources (humaines et financières) requises pour la mise en œuvre du plan. Le rapport trimestriel de la région inclut un sommaire financier relatif aux écarts salariaux, mais il n'est pas harmonisé avec le plan régional intégré des activités. Plus précisément, la vérification n'a pas permis de constater que le plan d'activités régional intégré, le plan des ressources humaines et les renseignements financiers et budgétaires que renferme le rapport trimestriel étaient clairement harmonisés. La direction a signalé qu'elle établit des liens officieux entre les plans d'activité et les ressources financières requises, toutefois, les niveaux de dotation requis ou anticipés et les ressources financières connexes ne figurent pas dans ces plans d'activité. Pour 2011-2014, le résumé du plan d'activités pour la région de l'Atlantique inclut l'objectif d'« améliorer la planification intégrée et l'harmonisation des ressources », sans toutefois fournir des détails relativement aux activités clés.

En conséquence, sans une vision des ressources humaines et financières nécessaires pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques et les activités prévues, il est difficile pour la direction de planifier convenablement et de prévoir les besoins de l'organisation.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de l'Atlantique :

2. collabore avec l'administration centrale pour faire en sorte que le plan des ressources humaines et que le plan régional intégré des activités soient intégrés et renferment des précisions sur les besoins anticipés en ressources humaines et leur incidence sur les ressources financières. L'administration centrale devrait faire connaître cette stratégie à toutes les régions et secteurs afin d'assurer la mise en place d'une stratégie nationale cohérente en matière de planification régionale.

5.2.2 Recrutement, embauche et promotion des ressources humaines

Dans le contexte de l'administration fédérale, on s'attend à ce que les décisions en matière de dotation tiennent compte des besoins actuels et futurs et à ce qu'elles soient prises de manière équitable et objective. Il est essentiel que des pratiques de gestion et des procédures de contrôles internes soient mises en place afin d'assurer le respect des politiques, l'équité et la transparence du processus de dotation. Il est également important pour la direction de mener des analyses périodiques du processus de dotation, de manière à relever les tendances et les anomalies possibles.

Pour définir les besoins en dotation actuels et futurs, la région de l'Atlantique utilise une stratégie triennale de dotation stratégique qui inclut les besoins en dotation prévue (p. ex. remplacement et embauche) et fait état des mesures de dotation anticipée. Les décisions en matière de dotation sont prises à la lumière des besoins cernés et sont préparées par les ressources humaines, en consultation avec les gestionnaires recruteurs. Les besoins et les enjeux en matière de dotation font l'objet de discussions tous les mois, au Comité régional des politiques des ressources humaines (CPRH), qui inclut du personnel des ressources humaines, des directeurs et des gestionnaires. L'examen d'un échantillon de dossiers de dotation a révélé que la pratique actuelle de la direction consiste à inclure le plan régional des ressources humaines dans le dossier de la dotation, afin de montrer comment une mesure de dotation répond à un besoin identifié. Bien que le plan régional des ressources humaines ait été inclus dans tous les dossiers de l'échantillon que nous avons examinés, il n'a pas été possible pour les vérificateurs de déterminer comment la direction prouve que la mesure de dotation répondait à un besoin particulier ou à une priorité en matière de dotation de l'organisation, étant donné que le plan régional des ressources humaines utilisé par la direction ne renfermait aucune précision concernant la dotation anticipée. Aucune procédure n'existait pour que la direction établisse le lien entre la mesure de dotation et le plan régional des ressources humaines. En conséquence, le risque de voir des mesures de dotation non harmonisées convenablement avec les besoins de l'organisation identifiés dans la stratégie triennale de dotation stratégique existe. Cette stratégie triennale de dotation stratégique serait un document beaucoup plus pertinent à inclure dans les dossiers de dotation.

L'examen d'un échantillon de 15 dossiers de dotation a révélé que les mesures prises par la direction étaient conformes aux textes législatifs pertinents et aux politiques du gouvernement, et qu'elles ont été approuvées en conformité avec les pouvoirs délégués. Les gestionnaires et les employés interviewés n'ont relevé aucun problème en ce qui concerne le processus de dotation et ont dit estimer que le processus de dotation est mené de manière équitable et objective. À l'exception de quelques écarts mineurs dans la documentation des dossiers, les mesures (de dotation) étaient convenablement documentées et les documents justificatifs pertinents, tels que les notifications, les énoncés de critère de mérite, les évaluations des candidats, des évaluations par le jury, ont été dûment conservés. Dans quelques-uns des dossiers de dotation sélectionnés et examinés, certaines décisions prises n'étaient pas documentées de façon complète. Même si le gestionnaire des ressources humaines a été en mesure de décrire les étapes manquantes et de fournir une justification adéquate à cet égard, le manque de documentation de contrôle et d'information contextuelle dans un dossier de dotation accroît le risque de voir le processus de dotation être perçu comme inéquitable et non objectif.

La vérification a permis de constater que le tableau de bord des ressources humaines fourni par l'administration centrale renferme certaines données statistiques sur le profil de l'effectif, notamment la durée d'emploi, le principal groupe professionnel, ainsi que le profil démographique et l'admissibilité à la retraite. De plus, l'équipe des ressources humaines de la région de l'Atlantique présente des rapports sur les retraites possibles, les heures supplémentaires et le nombre de mesures de dotation de postes par intérim et des postes de durée déterminée aux réunions du CPRH, de façon périodique. La vérification a toutefois permis de relever que la fréquence de ces rapports est irrégulière et que la région de l'Atlantique ne mène pas d'analyse périodique des résultats des processus de dotation. À titre d'exemple, aucune analyse n'a été faite par la direction quant au nombre d'affectations par intérim à long terme qui ont été faites au cours de la dernière année, au pourcentage des postes qui sont actuellement comblés par des intérims, au pourcentage des mesures de dotation effectuées par nomination au cours des 12 derniers mois et enfin aux nominations à titre occasionnel, pour une durée déterminée et à titre d'emploi d'été qui sont dotés au moyen de processus non annoncés, par opposition aux  processus annoncés. On a appris que ce type d'analyse n'est fourni à la direction que sur demande. La région de l'Atlantique a mentionné qu'en raison de ressources limitées, il n'existe pas de processus formel d'analyse des processus de dotation. En conséquence, le risque augmente que la direction ne soit pas au courant des tendances ou des changements qui surviennent dans les processus et les pratiques de dotation.

Recommandations :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de l'Atlantique :

3. veille à ce que la documentation pertinente soit conservée, afin de démontrer comment les mesures de dotation sont liées aux besoins définis en dotation ou sont menées en réaction à des départs d'employés

4. veille à ce que les documents pertinents de contrôle et à ce qu'un résumé des décisions prises en matière de dotation soient conservés, aux fins de vérification et de continuité de l'archivage.

5. veille à ce que l'analyse des mesures de dotation, des tendances à cet égard et du processus d'embauche se fasse de façon régulière.

5.2.3 Gestion du rendement du personnel

Pour assurer la satisfaction des employés et fournir des commentaires sur le perfectionnement professionnel, il est important de faire participer les employés à une discussion sur les objectifs et de leur fournir une rétroaction constructive et en temps opportun sur leur rendement et sur les possibilités de perfectionnement qui s'offrent à eux.

Dans la région de l'Atlantique, les formulaires de gestion du rendement de l'employé (GRE) doivent être remplis pour le 31 mars de chaque année, aux fins d'examen du rendement de l'exercice précédent. Les plans d'apprentissage de même que les objectifs pour l'année à venir doivent être remplis pour le 30 juin. De plus, chaque année, deux discussions officieuses ont lieu au cours desquelles les superviseurs et employés examinent les objectifs afin de déterminer s'ils sont atteignables et toujours valides. La vérification a révélé que la région de l'Atlantique met l'accent sur le respect des échéances concernant la GRE et la fonction régionale des ressources humaines fait rapport toutes les semaines à la haute direction de l'état d'avancement de ces formulaires. La fonction des ressources humaines examine également les formulaires remplis, afin d'en vérifier la qualité et la cohérence. L'examen d'un échantillon de 15 formulaires de GRE a révélé que les objectifs de rendement sont exposés clairement et que les objectifs de travail sont effectivement reliés aux objectifs opérationnels qui ont été approuvés par les superviseurs. De plus, les formulaires de GRE examinés ont été remplis et approuvés dans les délais prévus, à la fin du cycle de rendement. On a cependant relevé que dans le cas de deux formulaires de GRE examinés (sur les 15), l'examen initial et l'approbation des objectifs n'avaient pas nécessairement été faits dans les délais appropriés (c.-à-d. au début de la période visée ou dans le mois qui a suivi le début de l'emploi de l'employé) et que l'un des formulaires, sur les 15 que comptait l'échantillon de GRE, les objectifs révisés n'avaient pas été officiellement approuvés, lorsque l'employé avait changé de poste. Ajoutons que, dans un cas, le gestionnaire n'avait pas signé et approuvé les objectifs de l'employé. En conséquence, il existe un risque accru que des employés ne reçoivent pas de rétroaction en temps opportun, c'est-à-dire au début du cycle de planification concernant les attentes de rendement et qu'ils n'aient donc pas la possibilité de rajuster leurs objectifs avant la fin de l'exercice.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de l'Atlantique :

6. Veille à ce que l'approbation des objectifs de la gestion du rendement de l'employé (GRE) se fasse au début du cycle d'évaluation du rendement (c.-à-d. pour le 1er juin, dans le cas des employés pour une durée indéterminée ou dans le mois suivant le début de l'emploi, dans le cas des nouveaux employés).

5.3 Gestion des risques

5.3.1 Gestion des risques

Dans le contexte actuel, la gestion efficace des risques est essentielle afin d'exercer une saine gouvernance et de faire preuve de responsabilité. On s'attend à ce que les bureaux régionaux d'AINC comprennent les principaux risques et disposent de plans afin de les atténuer. Le fait de posséder une stratégie dûment documentée en matière de gestion des risques permet à la direction de mieux cerner, observer et comprendre les risques potentiels pouvant faire obstacle à l'atteinte des objectifs de l'organisation et de déterminer le degré d'exposition à ces risques, compte tenu des mécanismes de contrôle et des activités d'atténuation en place. Dans la présente vérification, l'accent a été mis sur la gestion des risques au niveau de l'organisation régionale; les autres activités liées à la gestion des risques ayant cours dans la région (p. ex. intervention, surveillance financière) n'entraient pas dans le cadre de la mission.

Le profil de risque pour la région de l'Atlantique actuellement en place a été établi au moyen d'un processus de consultation des directeurs régionaux. Il s'agit d'un document autonome qui a été réintroduit au cours de la dernière année. Le processus utilisé dans la production du document a consisté à recueillir l'information provenant de chaque direction à propos des risques qui pouvaient faire obstacle à la réalisation des objectifs. Une fois cernés, les risques critiques ont été reliés aux priorités stratégiques d'AINC. L'analyste des politiques stratégiques a inclus ces risques dans le profil de risque de la région de l'Atlantique, qui fait état des mesures d'atténuation et des plans d'action connexes, et ce, pour chaque risque en indiquant les dates de réalisation prévues et la responsabilité première. De plus, l'administration centrale a donné de la formation sur la gestion des risques. Bien qu'il existe un profil de risque pour la région de l'Atlantique, il n'y avait pas de processus documenté pour l'établissement de ce profil et la stratégie utilisée à cette fin ne faisait pas appel à des gabarits ou à des modèles ni à des critères de classement uniformisés (l'évaluation des risques ne se faisait pas en regard d'une échelle commune). La vérification a également permis de constater que la direction régionale n'exerce pas de surveillance régulière qui lui permettrait d'évaluer les risques établis dans le profil et de faire rapport à cet égard et sur l'état d'avancement des mesures d'atténuation. L'absence de stratégie documentée, de modèles uniformisés et de critères de classement des risques pourrait entraîner des incohérences dans l'évaluation des risques. L'absence d'une stratégie officielle pour évaluer et surveiller les risques cernés et pour rendre des comptes à cet égard ne permettra pas à la direction de déterminer si les risques sont atténués convenablement ou si d'autres mesures d'atténuation pourraient être nécessaires.

Recommandation :

Il est recommandé que le directeur général régional de la région de l'Atlantique :

7. élabore une approche officielle et documentée en matière de gestion des risques, qui inclura un processus continu et une structure de gouvernance permettant de cerner les risques, de les évaluer et de surveiller les mesures visant à les atténuer. L'administration centrale devrait communiquer des directives à toutes les régions et tous les secteurs, afin de garantir une approche nationale cohérente en matière de gestion des risques (l'AC comprend le secteur Politiques et orientation stratégique, le champion du risque d'AINC et le Centre de gestion du risque du SVE).

5.4 Communications

5.4.1 Communications internes

Des voies de communication et de rétroaction internes ouvertes et efficaces sont importantes pour s'assurer de l'application efficace des décisions et de l'exactitude de la rétroaction reçue. Il est important également que les mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent l'acheminement d'une information pertinente en temps opportun au personnel.

Dans la région de l'Atlantique, nous avons pu constater que plusieurs voies officielles de communications internes existent pour les besoins à l'interne de la communication et de la rétroaction. À la lumière de discussions avec la direction et le personnel et d'un examen d'échantillons de communication (p. ex. ordres du jour de comités, procès-verbaux de réunion, site intranet et courriels), on a constaté au cours de la vérification, que diverses voies de communication interne existent pour assurer des rétroactions ouvertes et effectives, dans l'ensemble de l'organisation. La vérification a également révélé que les voies de communication interne permettent d'assurer la communication d'une information pertinente et opportune dans l'ensemble de l'organisation (p. ex. vers le haut, vers le bas et horizontalement).
Recommandation :

Aucune recommandation n'a été formulée à cet égard.

5.5 Planification, résultats et rendement

5.5.1 Surveillance du rendement de l'organisation

Pour pouvoir déterminer dans quelle mesure la direction réalise des progrès en regard des activités planifiées, il est important de définir des résultats attendus et des mesures du rendement qui sont liés aux objectifs de l'organisation. En outre, il est essentiel pour la direction de surveiller son rendement effectif en regard des résultats planifiés et de pouvoir rajuster le tir, au besoin. Tous les systèmes d'information et leurs applications connexes utilisés dans le processus de reddition de comptes au niveau financier et du rendement doivent être fiables.

Dans la région de l'Atlantique, c'est la région elle-même qui établit les résultats attendus, les indicateurs cibles et les mesures du rendement. L'administration centrale d'AINC détermine les objectifs ministériels et fait part de ses orientations à la région des secteurs prioritaires et des éléments à propos desquels l'administration centrale aimerait obtenir des rapports. Les mesures et les exigences en matière de rendement pour la région sont documentées dans trois documents clés, à savoir : le plan régional intégré des activités; le rapport trimestriel; le plan opérationnel de la direction. La vérification a révélé que la direction a défini les résultats attendus et les mesures du rendement, et que ceux-ci sont liés aux objectifs et aux obligations redditionnelles de l'organisation. Les résultats et les mesures établis sont adéquats et compris de manière uniforme, dans l'ensemble du bureau régional.

La vérification a aussi révélé qu'il existe un processus officiel et courant pour la collecte d'information sur la mesure du rendement, au moyen du rapport trimestriel et du plan opérationnel de la direction. Directeurs et gestionnaires surveillent le rendement effectif en regard des résultats attendus, et apportent des ajustements, au besoin. La région de l'Atlantique produit des mises à jour trimestrielles sur le rendement au moyen du rapport trimestriel qui est approuvé par le Comité de la haute direction et acheminé par la suite à l'administration centrale d'AINC pour examen et approbation. La direction de la région de l'Atlantique soumet au Comité de la haute direction de la région des mises à jour en milieu et en fin d'année concernant le plan opérationnel de la direction, pour la région.

Les gestionnaires préparent manuellement les rapports trimestriels qui sont par la suite soumis à l'examen critique et à l'approbation des directeurs et du Comité de la haute direction avant d'être transmis par le directeur général régional à l'administration centrale d'AINC. Aussi bien au niveau des directeurs qu'au niveau du Comité de la haute direction, les résultats en termes de rendement font l'objet d'un examen critique avant d'être approuvés, et ce, afin d'assurer la fiabilité de l'information que renferment les rapports sur le rendement.

Recommandation :

Aucune recommandation n'a été formulée à cet égard.

6. Plan d'action de la direction

Recommandations Réponse de la direction/ Mesures à prendre Gestionnaire responsable (titre) Date de mise en œuvre prévue
1. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit collaborer avec l'administration centrale pour définir les services à la clientèle externe offerts par AINC et établir les objectifs de rendement pour la prestation de ces services dans le cadre des mesures permanentes de gestion et de suivi à l'égard de ces normes. Afin d'assurer une approche cohérente à l'échelle nationale, l'administration centrale devra communiquer officiellement à toutes les régions les normes, les attentes de rendement et les exigences en matière de suivi. Réponse de la direction

Le Secteur des opérations régionales  de l'administration centrale  travaillera de concert avec d'autres secteurs et régions afin d'élaborer des approches ministérielles en matière de gestion du service en tenant compte des lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor. Il s'agit notamment de prendre les mesures en matière de gouvernance et de surveillance de la gestion, de cerner les services offerts par le ministère, d'établir les normes de service et les régimes de contrôle appropriés, et de clarifier les rôles et les responsabilités de chacun. Les différents directeurs généraux régionaux collaboreront entre eux ainsi qu'avec l'administration centrale pour contribuer à l'élaboration des approches nationales.

Ce travail est en cours. Les discussions préliminaires ont eu lieu au CDGMO le 11 avril 2011.
Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales

Directeurs généraux régionaux

SMA des autres secteurs
 
Mesures à prendre

Programmes ayant déjà des normes de service :

Officialiser, dans un document, les normes de service existantes
Septembre 2011
Programmes sans normes de service :

Services directs
Mars 2012
Subventions et contributions Mars 2012
Services internes Juin 2012
2. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit collaborer avec l'administration centrale pour assurer l'intégration du plan de ressources humaines et du plan d'affaires intégré de la région et fournir des détails sur les besoins anticipés en matière de ressources humaines et les incidences sur les ressources financières. L'administration centrale doit communiquer la façon de procéder à l'ensemble des régions et des secteurs afin d'assurer une approche nationale uniforme pour la planification régionale. Comme l'indique le plan d'activités ministériel pour 2011-2014, le ministère s'efforcera d'améliorer la planification intégrée et l'harmonisation des ressources en définissant des principes et des processus (y compris un échéancier et un calendrier) pour la planification intégrée et la consultation avec des partenaires à l'interne (RH, DPF, SVE) Sous-ministre adjoint principal, Politique et orientation stratégique

Dirigeant principal des finances

Directeur général, Services de ressources humaines et du milieu de travail

Sous-ministre adjoint principal, Opérations régionales

Directeurs généraux régionaux
Mars 2012
3. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit s'assurer que la documentation requise est conservée pour démontrer le lien entre les mesures de dotation prises et les besoins relevés ou les départs de personnel. Les gestionnaires responsables de l'embauche, de concert avec les spécialistes en dotation des Ressources humaines, veilleront à ce que le dossier fasse référence à la stratégie triennale de dotation (le cas échéant) ou qu'on y trouve une justification de la mesure de dotation si elle n'était pas planifiée. Cela se fera dans le cadre du formulaire de demande de dotation auquel on ajoutera une case pour indiquer si la mesure de dotation demandée est prévue dans la stratégie triennale et si elle est conforme à la stratégie. Dans un souci de conformité, tous les employés devant remplir le formulaire seront avisés de cet ajout. Directeur général régional, région de l'Atlantique 1er juin 2011
4. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit veiller à ce que la documentation justificative pertinente ainsi qu'un résumé des décisions prises en matière de dotation soient conservés aux fins de la vérification et de la continuité de l'archivage. Avant la fermeture d'un dossier de dotation, on y adjoindra un résumé signé par le conseiller RH, en dotation, renfermant les informations requises  sur le processus aux fins de la vérification - p.ex.; numéro de référence du processus de bassin. Le personnel des RH veillera à ce que ce résumé soit rédigé par les spécialistes en dotation avant la fermeture du dossier. Directeur général régional, région de l'Atlantique 1er juin 2011
5. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit veiller à ce que l'analyse des mesures de dotation, des tendances à cet égard et du processus d'embauche se fasse de façon régulière. On continuera de présenter à la réunion mensuelle du CPRH l'actuel rapport mensuel qui fait état des nominations intérimaires, temporaires et occasionnelles ainsi que des mesures de dotation en cours. Ces rapports sont produits à l'échelle régionale. L'administration centrale crée des tableaux de bord trimestriels.

La région produira de nouveaux rapports qui comprendront une analyse formelle et un relevé des tendances dans le cadre du plan d'action du CPRH. La haute direction déterminera la fréquence de ces rapports.
Directeur général régional région de l'Atlantique 1er juin 2011
6. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit s'assurer que l'approbation des objectifs de la gestion du rendement de l'employé (GRE) s'effectue au début du cycle d'évaluation du rendement (c'est-à-dire avant le 31 mai pour les employés en poste ou dans le mois suivant le début de l'emploi pour les nouveaux employés). Les objectifs de GRE seront approuvés au début du cycle d'évaluation du rendement et, dans le cas des personnes embauchées après le début de l'exercice financier, le personnel des RH enverra des rappels aux directeurs et aux gestionnaires pour s'assurer que des objectifs sont établis dès que possible après l'entrée en fonction de l'employé. Directeur général régional, région de l'Atlantique 1er avril 2011
7. Le directeur général régional de la région de l'Atlantique doit établir une stratégie officielle et documentée en matière de gestion des risques, stratégie qui inclura un processus continu et une structure de gouvernance permettant de cerner les risques, de les évaluer et de surveiller les mesures visant à les atténuer. L'administration centrale doit communiquer des directives aux régions et aux secteurs afin d'assurer une approche nationale cohérente en matière de gestion des risques.

(L'administration centrale comprend le secteur Politiques et orientation stratégique, le champion du risque d'AINC et le centre de gestion du risque du SVE)
Court terme

Poursuivre les mesures permanentes d'évaluation des risques (RSF, conformité, normes, etc.) et continuer de produire des rapports sur les activités dans le cadre des plans trimestriels.
Directeur général régional de la région de l'Atlantique  
Moyen terme

Avec le soutien de l'Agent principal de gestion des risques, le champion ministériel concevra des outils de gestion des risques pour l'ensemble du ministère.

Les directeurs généraux régionaux appuieront ces efforts et mettront en œuvre dans leurs régions respectives des outils de gestion des risques qui vont dans le sens des approches nationales établies.
Septembre 2011
Les responsables de la gestion des risques à l'administration centrale ont visité les régions en octobre 2010 pour passer en revue les pratiques en la matière et offrir de la formation. Les régions doivent maintenir des liens permanents avec ces experts pour appuyer les pratiques régionales en matière de gestion des risques. Les profils de risque organisationnel des régions doivent être intégrés au processus et aux documents de planification des activités régionales pour 2012-2013. Mars 2013

Annexe A : Critères de vérification

L'objectif de vérification est lié aux critères de vérification élaborés conformément aux contrôles de gestion fondamentaux. Les critères de vérification additionnels ont été élaborés relativement à des risques particuliers relevés à l'étape de la planification.

Unselect
Critères de vérification
Normes en matière de service à la clientèle
1.1 Les normes de service externe sont établies et communiquées.
1.2 Les normes de service sont gérées et font l’objet d’une surveillance et une rétroaction est demandée aux clients externes.
Gestion des ressources humaines
2.1 La planification des ressources humaines s’harmonise avec la planification stratégique et opérationnelle, de même qu’avec la planification des activités.
2.2 Le recrutement, l’embauche et la promotion tiennent compte des besoins actuels et futurs de l’organisation.
2.3 Le recrutement, l’embauche et la promotion sont menés de façon équitable et objective.
2.4 L’organisation a mis en place un système d’évaluation du rendement des employés qui est opportun et uniforme.
2.5 Des voies de communication et de rétroaction internes ouvertes et efficaces existent.
2.6 Les mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent la transmission d’une information pertinente et opportune.
Gestion des risques
3.1 La direction dispose d’une stratégie documentée en ce qui concerne la gestion des risques de l’organisation.
3.2 La direction détermine les risques qui peuvent nuire à la réalisation de ses objectifs.
3.3 La direction évalue officiellement et surveille de façon régulière les risques qu’elle a cernés et intervient en conséquence.
3.4 La direction communique de façon appropriée les risques auxquels elle est exposée et ses stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants, et présente des rapports à cet égard.
Communications
4.1 Des mécanismes de communication et de rétroaction internes assurent l’acheminement d’une information pertinente et opportune.
Planification, résultats et rendement
5.1 La direction a défini les résultats attendus et des mesures du rendement, en lien avec les objectifs de l’organisation.
5.2 La direction surveille le rendement réel en retard des résultats prévus, et apporte des rajustements au besoin.
5.3 Les systèmes de production de rapport et les systèmes d’information et d’application connexes utilisés dans les rapports sur le rendement et les finances sont fiables.
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