Examen des pratiques de gestion

Fournir une assurance au niveau de l'examen que les pratiques en ce qui concerne les subventions et contributions, la passation de marchés, la gestion financière et la gestion des ressources humaines sont conformes aux autorisations et que l'exercice de ces activités est compatible avec le Cadre de gestion et de responsabilisation axésur les résultats du Conseil du Trésor.

Pratiques en matière de rapports sur la gestion financière

Déterminer et évaluer les pratiques conçues pour faciliter la production de rapports financiers adéquats et transparents.
Déterminer d'éventuelles pratiques exemplaires et des possibilités d'amélioration.

• Travail effectuésur place du 29 octobre au 2 novembre 2007
  
  
• 29 entrevues avec des membres du personnel, y compris des directeurs et des directeurs généraux ainsi que des représentants syndicaux.
  
  
• Examen d'un échantillon aléatoire de 41 transactions en ressources humaines, 27 en subventions ou contributions et 18 de passation de marchés et de la vérification à posteriori de paiements financiers de l'année 2006-2007.
  
  
• Examen plus approfondi de transactions particulières au sujet desquelles des risques ont étédéterminés dans le cadre des activités ci-dessus.
  
  
• Examen des activités d'établissement des budgets, d'affectation, de prévisions et de production de rapports (travail effectuéà contrat pour AINC par Price Waterhouse Coopers (PWC), au moyen d'entrevues et d'un examen limitéde la documentation).
  
  

Il y a 45 Premières nations dans la région :

• 20 Premières nations sur 45 (45 %) sont financées aux termes d'accords pluriannuels (de 3 à5 ans), dont 13 aux termes d'accords conclus avec des conseils tribaux à titre d'intermédiaires;
  
  
• 2 Premières nations sous intervention en cogestion;
  
  
• 9 sous intervention en autogestion;
  
  
• 11 qui ne sont pas sous intervention, mais font l'objet soit d'une surveillance serrée soit de nouveaux plans d'action corrective.
  
  
• Prestation de services assurée par les régions visées par les Traités nos 6, 7 et 8
  
  
• Les coûts provinciaux et les normes provinciales qui s'appliquent à la région de l'Alberta augmentent beaucoup plus vite que la moyenne nationale.
  
  
• Les dépenses totales pour l'année 2006-2007 se chiffraient à 712 millions $, dont 690 millions $ en subventions et contributions.
  
  

Forces

• La relation avec les Premières nations est positive.
  
  
• Les directeurs/gestionnaires envisagent leur rôle comme consistant à s'assurer que le personnel connaît bien ses fonctions.
  
  
• La structure des comités régionaux (surveillance de la gestion, opérations, mise en oeuvre des politiques, fiducie, ressources humaines et finances) bonifie le cadre de contrôle de gestion et comprend des poids et contrepoids multiples.
  
  
• Expérience et forces de certaines personnes clés
  
  
• Expertise nationale dans des secteurs de programme comme l'éducation et les services à l'enfance et aux familles
  
  
• Régime de responsabilisation en place relativement aux subventions et contributions, y compris un système de pré-alerte pour détecter les facteurs de risque des organismes financés.
  
  
• Les pratiques en matière de ressources humaines ont amené le syndicat à recommander le comité syndical-patronal pour l'attribution d'un prix régional d'excellence.
  
  
• Six des neuf titulaires des postes de directeur, directeur général régional associé et directeur général régional sont intérimaires. L'incertitude qui résulte de cette situation a des répercussions sur le moral et la volonté de prendre des risques.
  
  
• Parce qu'il n'y a pas de financement discrétionnaire pour les coûts additionnels d'autres programmes, la région a réattribué des fonds discrétionnaires pour l'infrastructure communautaire (du crédit 10 des subventions et contributions), ce qui suscite une préoccupation grandissante au sujet de la suffisance de financement de l'infrastructure communautaire.
  
  
• Il y a un besoin d'améliorer et d'exprimer plus clairement les normes de services de la région en ce qui concerne les procédures et les activités régionales.
  
  
• Le roulement du personnel et les changements structurels à l'administration centrale ont eu des répercussions sur la charge de travail et ont obligé le personnel dans certains cas à répéter des activités et des informations.
  
  
• Les rôles respectifs d'Entreprise autochtone Canada et du Secteur du développement économique doivent être précisés;l'incertitude a des répercussions sur le moral et la stabilité.
  
  
• Il faut développer une interface d'ordinateur entre le système de paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits et le système intégré de gestion des immobilisations pour permettre une meilleure coordination régionale de la prestation des services et de la production des rapports.
  
  

• D'après un échantillon limité de 27 transactions, la région semble exercer un contrôle serrédans le traitement des paiements de subventions et contributions.
  
  
• Un cadre est en place pour retenir les fonds au besoin, p. ex. :
  
  • 524 000 $ en 2006 pour des vérifications que le Ministère n'a pas reçues;
  • deux bénéficiaires n'avaient pas conclu d'accords de financement avant le 1er avril.
    
    
• Dans deux transactions de deux entités des Premières nations, les exigences relatives aux services à l'enfance et à la famille n'étaient pas satisfaites.
  
  
• Des projets de développement économique fondés sur des propositions d'une valeur de moins de 100 000 $ n'ont pas été soumis à un examen indépendant (ces projets font actuellement l'objet d'un examen par le comité des opérations régionales).
  
  
• La mise en oeuvre des modifications de la politique d'intervention de décembre 2006 (exigeant des signatures mensuelles individuelles en vertu de l'article 34 de la Loi sur la gestion des finances publiques) a été retardée à l'échelle nationale en raison de limites du système; ces modifications sont maintenant en place.
  
  

• La région n'a pas eu tellement besoin d'initiatives d'approvisionnement complexe, à valeur monétaire élevée.
  
  
• L'administration centrale ne peut plus soutenir ces besoins très occasionnels; la région propose donc d'obtenir ce type de soutien de la région de la Colombie-Britannique dans l'optique d'un concept de centre d'expertise.
  
  
• L'examen de 18 transactions a révélé des incidents isolés de dérogation aux politiques sur la passation de marchés, p. ex. :
  
  
• achat de fin d'année sans liste de besoins;
  
  
• absence d'un bordereau de réception dans le dossier;
  
  
• entrepreneur ne satisfaisant pas aux critères obligatoires.
  
  

Le Conseil du Trésor a établi que le taux d'erreur acceptable se situe à5,0 %, seuil au-dessus duquel un plan d'action correctrice s'impose.

Un échantillon des transactions de paiements de la région de l'Alberta, sélectionné par l'administration centrale, qui a fait l'objet d'une vérification à postériori en 2006, avait un taux d'erreur de 0,5 % seulement.

• Dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, la cote attribuée à la région par les employés était considérablement meilleure que les moyennes d'AINC et de la fonction publique pour des questions comme la réclamation d'heures supplémentaires, la pérennité du personnel, l'utilisation de modalités de travail flexibles, les relations syndicales-patronales et la disponibilité d'outils d'accès.
  
  
• Les employés ont coté la région considérablement plus bas que les moyennes d'AINC et de la fonction publique en ce qui concerne les pressions exercées pour les convaincre de faire des heures supplémentaires, le nombre d'étapes d'approbation, le temps passé à repenser les méthodes de travail, les occasions d'affectation de perfectionnement, l'ouverture des concours, la clarté de l'orientation organisationnelle et le partage d'information.
  
  
• La région a été touchée de manière importante par la réduction des dépenses; il en est résulté depuis 2005-2006 la détermination que 21 employés étaient excédentaires.
  
  
• Selon le syndicat, le seul moyen d'obtenir que des mesures soient prises relativement à des éléments humains est de menacer de déposer un grief.
  
  
• Plusieurs employés ont indiqué que le travail est beaucoup plus important que les gens.
  
  
• Les décisions au sujet des ressources humaines qu'il n'aurait pas été possible de prévoir et, par conséquent, d'inclure dans les plans de ressources humaines doivent être étudiées et approuvées par le comité régional des ressources humaines.
  
  
• 89,2 % (68,8 % en 2005-2006) des examens de rendement complétés pour l'année 2006-2007 en comparaison avec la moyenne nationale de 70,4 %.
  
  
• 85 % (14,2 % en 2006-2007) des plans d'apprentissage complétés pour l'année 2007-2008 en comparaison avec la moyenne nationale de 42,3 %
  
  
• Les transactions examinées, 5 relatives à des congés, 6 à des heures supplémentaires, 5 à la classification et 20 à la dotation en personnel, avaient été traitées correctement, dans le respect des normes.
  
  
• Quatre des 15 mesures de dotation examinées portaient sur des affectations intérimaires par concours. Dans chaque cas, la nomination initiale avait été prolongée d'au moins 12 mois et, dans trois cas, de plus de deux ans. Dans tous les cas d'affectation intérimaire, les postes étaient comblés par des titulaires.
  
  

• La région devrait continuer de prendre des mesures pour donner suite au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2005.
  
  
• La région devrait examiner les pratiques concernant l'équilibre entre le travail et les gens.
  
  
• La région devrait améliorer les liens entre les plans de ressources humaines annuels et triennaux et les décisions réellement prises en matière de ressources humaines (p. ex., au moyen des comptes rendus de décision du comité régional des ressources humaines).
  
  
• La région devrait examiner la pratique de prolonger les affectations intérimaires de plus de 12 mois après la nomination initiale.
  
  
• L'administration centrale devrait développer une interface entre le système Paiements de transfert aux Premières nations et aux Inuits et le système intégré de gestion des immobilisations.
  
  
• La région et l'administration centrale devraient examiner les implications des insuffisances budgétaires.
  
  
• La région et l'administration centrale devraient prendre des mesures pour réduire le nombre de nominations intérimaires à des postes de niveau supérieur.
  
  
• La région et l'administration centrale devraient prendre des mesures pour régler la question des rôles respectifs d'Entreprise autochtone Canada et du Secteur du développement économique et des relations entre les deux.
  
  

Bonnes pratiques observées :

• Processus multidimensionnels de prévisions financières et de gestion budgétaire
  
  
• Processus d'approbation des heures supplémentaires
  
  
• Processus décisionnel officiel du comité régional
  
  
• Conseil régional de gestion des investissements
  
  
• Comité régional de gestion financière
  
  
• Plan comptable des sommes utilisé pour appuyer la prise de décisions
  
  
• Examen conjoint des projets d'immobilisations permettant de produire des estimations plus exactes
  
  
• Charge de travail et sensibilisation
  
  
• Perception d'un problème de charge de travail pour le personnel de la région de l'Alberta
  
  
• Nécessité de sensibiliser le Ministère davantage à l'utilité du cadre de contrôle de la gestion financière à des fins de surveillance en ce qui concerne les rapports sur la situation financière et les processus connexes liés aux éléments de coûts.
  
  
• Prévisions comparées à la gestion réelle
  
  
• Une surveillance étroite et la souplesse dans certains comptes permet une certaine mesure de gestion des dépenses.
  
  
• Surveillance de l'information financière et rapports financiers
  
  
• Absence de rapports financiers normalisés produits par le système
  
  
• Définition ministérielle officielle des engagements limités et incapacité des systèmes d'enregistrer tôt dans le processus et complètement tous les engagements.
  
  
• Alignement et communication
  
  
• Absence d'alignement entre les prévisions de la région de l'Alberta et l'affectation par l'administration centrale dans le cahier de méthodologie budgétaire
  
  
• Absence d'alignement entre la mission d'AINC et ses instruments de financement pour permettre aux Premières nations de retourner à des instruments de financement plus restrictifs après l'expérience d'instruments de financement pluriannuel
  
  
• Alignement limité entre la structure organisationnelle du Ministère et la structure de gestion du budget
  
  

• Le sous-ministre devrait réaligner les exigences de reddition de comptes et les responsabilités pour que le prestataire de services financiers dans les régions se rapportent au dirigeant principal des finances pour mieux aligner les décisions financières.
  
  
• Le dirigeant principal des finances devrait continuer d'insister sur la mise en oeuvre du modèle du dirigeant principal des finances.
  
  
• Le dirigeant principal des finances devrait veiller à ce qu'il y ait une vérification nationale des paiements et des accords relatifs au crédit 10 pour garantir le respect des bonnes autorités et obtenir des preuves de la cohérence des pratiques de gestion financière à l'échelle du Ministère.
  
  
• Le dirigeant principal des finances devrait élaborer et maintenir un protocole de gestion des engagements souples, y compris des définitions, des règles et les modifications des systèmes qui s'imposent.
  
  
• Le dirigeant principal des finances devrait veiller à ce que les plans comptables soient utilisés davantage pour minimiser l'utilisation des tableurs.
  
  
• Le dirigeant principal des finances devrait, dans le cadre de lamise en oeuvre du modèle du dirigeant principal des finances, considérer la possibilité d'utiliser les pratiques exemplaires de la région de l'Alberta dans les autres régions.
  
  
• Le sous-ministre adjoint de Politiques socio-économiques et opérations régionales et les directeurs généraux régionaux devraient examiner les études réalisées jusqu'ici (p. ex., l'examen des dépenses) en vue de mettre en oeuvre des occasions d'alléger les contraintes budgétaires et celles qui résultent de la charge de travail.
  
  
• La vérification interne devrait documenter le cadre de contrôle de gestion dans les régions et évaluer les contrôles, la gestion du risque et la gouvernance et la conformité aux dispositions de la Loi fédérale sur la responsabilité.